jeudi 16 novembre 2017

Comment ne pas adopter une innovation militaire essentielle


Extrait, résumé et adapté de L'invention de la guerre moderne, (ou La chair et l'acier), Tallandier

Entre le début du XXe siècle et 1914, la France se trouve incapable de doter son armée d’une artillerie lourde moderne et puissante. C’est un ratage qui va avoir de très lourdes conséquences sur les opérations de la Grande guerre et partant sur l’avenir même du pays. Comment l’expliquer ?

Les choses étaient pourtant claires. On a bien vu les Allemands expérimenter dès 1900 des pièces lourdes dans les grandes manœuvres. On sait que, dès 1902, ils commencent à se doter d’obusiers (à tir courbe donc mais pas autant qu’un mortier) capables d’envoyer des obus de 150 mm, puis de 105 à partir de 1909, jusqu’à 7 km, là où notre 75 mm ne tire, en tir direct, que jusqu’à 4 km. On ne fait pourtant rien.

Dans les faits, l’idée de création d’une artillerie lourde de campagne existe depuis longtemps. Les propositions chez les officiers et les industriels se sont même multipliés après les retours d’expérience des guerres de l’époque, en particulier celle de Mandchourie en 1904-1905. Mais avec l’éclatement des centres de décision, les choses n’avancent guère. Afin de mieux contrôler les militaires (à qui, pour mémoire, on a retiré le droit de vote), l’autorité civile a bien séparé la gestion organique des choses qui est l’affaire de l’état-major des armées, la conduite future des armées (constituées à la mobilisation) qui est attribuée un collège de généraux réunis en attente dans un Conseil supérieur de la guerre (CSG) au rôle consultatif, et les question de doctrine et d’équipement prérogatives des directions d’armes réunies au ministère. Le tout est chapeauté par un ministre souvent éphémère. Dans ces conditions, un projet lourd et à long terme ne peut être engagé que lorsque tout le monde est d’accord et que les finances suivent.

Or, pour commencer tout le monde n’est pas d’accord. Le CSG se prononce pour la mise à l’étude d’un obusier mobile de 120 mm. L’état-major de l’armée de son côté penche pour le 155 CTR (court à tir rapide) du colonel Rimailho. En revanche, la direction de l’artillerie et sa section technique, le cours tactique de l’Ecole supérieure de guerre (ESG), le Cours pratique de tir de Mailly (l’« école d’application ») sont beaucoup plus réticents. Il est vrai aussi que dans le climat de suspicion qui règne avec l’arrivée des Radicaux au pouvoir, l’artillerie a vu ses généraux à forte personnalité remplacés par des officiers plus politiques mais souvent beaucoup moins compétents techniquement. Il leur est donc difficile de s’imposer face à tout un archipel de bureaux d'études assez autonomes de la hiérarchie mais aussi sans relation avec la grande industrie. Pour le général Herr,

aucune conception d’ensemble d’un système cohérent d’artillerie avec toute la gamme de matériels qu’il comporte ne venait orienter les esprits vers un but commun, servir de lien aux études fragmentaires entreprises çà et là, coordonner les efforts individuels […] depuis la mise au point du « 75 » aux ateliers de Puteaux (1897), rien de complet n’est sorti des études des ateliers de l’artillerie. 

L’époque, où l’illusion d’une longue paix en Europe est générale, est aussi à la réduction des budgets, «dividendes de la paix » avant l’heure. En 1901, le Parlement accorde 60 millions de francs aux armées pour l’ensemble de ses achats d’équipements, puis ces crédits, presque toujours en décalage avec ce qui est demandé par l'armée, déclinent régulièrement jusqu’à 23 millions en 1907 pour remonter ensuite jusqu’à 84 millions et connaître une poussée soudaine à 119 millions en 1913, à un an seulement de la guerre. Le développement de l’artillerie lourde de campagne allemande correspond au creux des crédits d’équipement en France mais qui restent plus soutenus en Allemagne, pays alors nettement plus riche. De plus, ces crédits échappent souvent aux chefs opérationnels et aux hommes en charge de la doctrine, même après les réformes de 1911. Ils sont en fait souvent gérés directement par le ministre en relation avec la direction du contrôle général, spécialiste des questions de technique budgétaire mais souvent coupée des réalités opérationnelles. En associant le caractère éphémère et politique des décisions d’un ministre, souvent limitées à un exercice budgétaire, et des procédures que l’on qualifierait aujourd’hui de très « technocratiques », on aboutit à une gestion à court terme particulièrement désastreuse pour les projets coûteux et complexes.

Il résulte de ce cloisonnement et de cette complexité bureaucratique une lenteur considérable dans les développements des innovations. Le colonel Alexandre raconte qu’en 1898 à Briançon, il découvre que les Italiens parviennent à tirer les pièces de gros calibre en montagne grâce à une simple ceinture (cingoli) articulée de larges plateaux de bois entourant les jantes des roues. Le gouverneur de Briançon fait fabriquer et tester une paire de ces cingolis (d’un coût situé entre 600 et 800 francs) et Alexandre adresse un rapport complet à la direction de l’artillerie. Huit ans plus tard, à Bourges, il assiste à des tirs en compagnie du président du comité d’artillerie. A l’issue, on lui montre une pièce de 155 mm avec un nouveau dispositif pour ceinturer les roues, un projet venu de Briançon et qui a été redécouvert dans les cartons après une spectaculaire manœuvre en montagne des Autrichiens, employant un dispositif similaire.

En conséquence de cette confusion et du manque de ressources, les différents courants de pensée au sein de l’artillerie se déchirent. L’artillerie lourde n’existant pas, ses premiers défenseurs sont ceux qui en sont les plus proches et ils viennent de l’artillerie « à pied », c’est-à-dire l’artillerie lourde de forteresse ou de siège, qui plus alors est la branche la moins prestigieuse de l’arme. Les hommes en pointe, ceux qui ont les mérites et les promotions, servent alors le 75 dans l’artillerie de campagne. Adeptes de la mobilité, ils arguent du ralentissement qui serait occasionné par la logistique nécessaire à ces pièces. La multiplication des calibres compliquerait également les choses. Pour le général Percin, « On finirait par avoir, comme eux [Les Allemands], du canon léger, de l’obusier léger, du canon lourd et du mortier. Or, nous avons assez d’artillerie ; nous en avons plutôt trop ». Plus sérieusement, l’observation se faisant uniquement à la vue, on estime utopique de tirer au-delà de quatre kilomètres, zone dans laquelle le 75 mm est très efficace. La solution proposée par certains d’utiliser des observateurs avancés, à pied ou en aéroplanes, qui puissent communiquer leurs observations à des batteries éloignées se heurte au scepticisme. Le centre d’aviation d’artillerie de Vincennes, dirigé par Estienne, est fermé en 1912 après deux ans d’existence et les crédits pour une dotation conséquente en matériel téléphonique ne sont votés qu’en juillet 1914.  On estime également que les obus lourds ne sont pas assez précis et puissants pour être efficaces contre les abris. Percin, encore lui, est très véhément sur le sujet, quelques mois seulement avant la guerre : « Je ne crois, ni aux effets destructeurs des gros calibres, ni à l’utilité que présenteraient ces effets si on pouvait les réaliser sur le champ de bataille. Le règlement de 1910 ne paraît pas y croire plus que moi ».

Surtout, l’artillerie lourde paraît contradictoire avec la doctrine opérationnelle qui met l’accent sur la mobilité, l’agressivité de l’infanterie et son appui direct par l’artillerie. Les doctrinaires luttent donc pour arracher les artilleurs à leur tendance naturelle « séparatiste » qui privilégie la lutte contre l’artillerie adverse, rôle premier de l’artillerie lourde, et l’autonomie dans le choix des objectifs. Ils veulent une concentration maximale des feux pour aider l’infanterie dans sa marche en avant et pour cela, ils n’hésitent pas à supprimer toutes les autres missions, ce que résume parfaitement Grandmaison :

Il est impossible d’envisager le combat de l’artillerie indépendamment de celui de l’infanterie. Il n’y a qu’un combat, où chaque arme joue son rôle en vue du but commun. Attaquer, c’est avancer. L’infanterie doit savoir qu’elle a besoin pour avancer du secours de son artillerie ; mais l’artillerie doit ne pas ignorer que sa tâche au combat se résume en ceci : aider par son feu le mouvement en avant de son infanterie. Quand elle travaille pour son compte et non pas dans le but immédiat et direct d’aider l’infanterie, son action est sans valeur.

Dans ce cas, l’artillerie lourde détourne inutilement des ressources rares et pour Percin, une dernière fois, « s’il plaisait aux Allemands d’augmenter encore le nombre des canons de leur corps d’armée, il faudrait s’en réjouir et non les imiter». Selon lui, dans une guerre de mouvement et avec l’obligation de trouver de grands champs d’observation, les batteries de 105 mm et de 150 mm allemandes, n’auraient pas le temps de choisir des emplacements convenables et constitueraient des cibles faciles pour les 75.

Après des années d’immobilisme, le Parlement relance le débat à l’occasion de la discussion du budget de 1910 et conclut qu’il est finalement urgent de faire de l’artillerie lourde. L’année suivante, devant les lenteurs de la réponse de la direction de l’artillerie, le gouvernement nomme le général Mengin comme nouveau directeur et crée une « Commission des nouveaux matériels », présidée par le général Lamothe. En octobre 1911, cette commission présente le cahier des charges pour un obusier de campagne et un canon long (tir à 12-13 kilomètres). Devant l’urgence de la situation, elle propose de faire de la construction de ces matériels l’objet d’un concours auquel l’industrie privée est admise à prendre part avec les établissements de l’Etat. En février 1912, les Ateliers d’Etat de Puteaux présentent deux matériels, et un mois plus tard, la société Schneider propose un obusier de 105 mm, construit pour la Bulgarie, et un canon long (106,7 mm, devenu ensuite 105 L) construit pour la Russie. Ces deux derniers matériels répondent au cahier des charges et la commission Lamothe demande à ce qu’ils soient testés pendant les grandes manœuvres et, pour le 105 mm, par la Commission d’études pratiques de tir d’artillerie de campagne de Mailly. Celle-ci traîne des pieds. Elle privilégie plutôt l’emploi de la « plaquette Malandrin », une rondelle rigide qui, placée sur l’ogive de l’obus de 75mm, le freine et augmente son angle de chute. Ce procédé, qui présente l’avantage d’être peu coûteux et disponible immédiatement (tout en s’avérant désastreux), séduit les parlementaires. Joffre, nouveau chef d’état-major aux pouvoirs élargis, passe outre et met en commande immédiate 200 pièces de 105 L. Les délais administratifs et le manque de souplesse de Schneider ne permettent cependant de disposer que de quelques exemplaires de 105 C et des 105 L en août 1914. Dans l’urgence, on étudie aussi la possibilité de modifier les modèles anciens de Bange utilisés dans les forteresses pour leur donner plus de mobilité et faciliter leur mise en batterie.

Avec les matériels disponibles on s’efforce néanmoins de créer des unités d’artillerie lourde de campagne, mais après le problème du matériel se pose celui du personnel.  Joffre propose de les prendre dans les batteries de côtes, moins utiles depuis l’alliance avec la Grande-Bretagne. Cette proposition provoque pourtant une levée de boucliers chez les élus concernés, et donc chez les parlementaires, soutenus par certains généraux en retraite, anciens inspecteurs des côtes ou adjoints des ports militaires. Le problème n’est finalement résolu qu’avec l’augmentation des effectifs consécutive à  celle de la durée de service à partir de 1913. Cinq régiments sont finalement formés en avril 1914. L’ensemble comprend environ 120 canons 120L de Bange déjà anciens (portant à 9 km), 84 mortiers 120 C Bacquet produits par la société Creusot, mais à tir trop lent et peu puissant, et surtout une centaine de 155 Court à tir rapide Rimailho modernes, puissants, assez mobiles mais de portée un peu faible (6 kilomètres). En face, les Allemands ont 2 000 canons lourds qui vont faire des ravages.

A l’automne 1914, après plusieurs mois de combat, le colonel Alexandre, alors officier de liaison du GQG auprès de la Ve armée, rencontre le colonel Besse, ancien membre de la commission de tir de l’artillerie de campagne et professeur à l’ESG :

« Croyez-vous maintenant à l’artillerie  lourde ? 
- Pas encore ! »

vendredi 10 novembre 2017

Nous avons gagné

Adapté de "Se désengager d'un enlisement", DSI n°130, juillet-août 2007

« On fait la guerre quand on veut, on la termine quand on peut ».
Nicolas Machiavel

Lancée en décembre 2013, l’opération française Sangaris était destinée à appuyer les forces interafricaines pour mettre fin à la « faillite totale de l'ordre public, l'absence de l'état de droit et les tensions interconfessionnelles » dans le pays. Annoncée pour six mois, cette opération ne s’est pas passée pas comme prévu. Il n’y a eu ni effet de sidération à la vue des soldats français ni afflux massif de nations européennes et africaines volontaires pour participer à la mission et les forces engagées étaient notoirement insuffisantes. Dans le même temps, après la victoire tactique au nord du Mali, les forces françaises y étaient toujours engagées sans que l’on sache alors très bien comment terminer la guerre contre Al-Qaïda au Maghreb Islamique (AQMI), Al-Mourabitoune et Iyad Ag Ghali. En septembre 2014, on s’engageait à nouveau dans une « opération dont on ne voit pas la fin », puis encore en janvier 2015, en métropole cette fois, avec Sentinelle. Il est facile en France pour l’exécutif d’engager la force armée, il lui est souvent beaucoup plus difficile en revanche de mettre fin à ces mêmes engagements.

Percevoir le point de bascule

Comme aux Echecs ou au Go, les fins de campagnes militaires ont une logique propre différente des « ouvertures », toujours plus faciles à appréhender, et des « milieux de campagnes » où l’enchevêtrement des actions dialectiques est à son maximum et l’issue encore incertaine. Une des différences cependant réside dans la complexité supplémentaire des engagements militaires par la multiplication des acteurs. Les opérations françaises se mènent au minimum à trois avec la France comme puissance intervenante, l’Etat local et l’ennemi. Au maximum, il faut tenir compte des Alliés d’une coalition, Américains en tête, de plusieurs camps locaux et de plusieurs ennemis. Dans tous les cas cette « fin de partie » ne pose vraiment problème que lorsqu’on ne perçoit plus très bien l’issue du conflit ou lorsque celle qui se dessine n’est pas franchement favorable.

Ce point de bascule n’est pas toujours facile à appréhender. Les choses peuvent paraître ne pas bouger pendant des mois, comme en Libye en 2011, avant de connaître une brusque évolution. Elles peuvent paraître ne pas bouger non plus sur la carte mais sans que la brusque évolution favorable ne survienne. La tentation est alors d’utiliser des indicateurs qui serviront de balises dans ce flou stratégique. Le problème est les balises en question ont souvent pour effet paradoxal de focaliser l’attention, jusqu’à l’hypnose, au détriment des mouvements restés dans l’obscurité. On se souvient des désastres du body count, la comptabilité des cadavres ennemis pendant la guerre du Vietnam, qui faisait croire que la victoire approchait alors qu’en réalité elle s’éloignait. De la même façon, tous les indicateurs chiffrés livrés par les responsables américains en Irak au tout début de 2004 étaient « au vert ». Le général Odierno, futur chef de l’US Army, déclarait même alors que « la rébellion était à genoux », quelques jours seulement avant la résistance de Falloujah, la révolte chiite mahdiste, l’effondrement des nouvelles forces de sécurité irakiennes et la révélation des exactions dans la prison d’Abou Ghraïb. Moins d’un an plus tôt, c’était le Président Bush lui-même qui, au vu des drapeaux américaines plantés sur la carte de l’Irak et notamment à Bagdad, avait annoncé que les combats majeurs étaient terminés. Plus de 95 % des pertes humaines civiles et militaires du conflit restaient en réalité à venir.

Il faut des indicateurs bien sûr mais ils doivent être choisis avec soin et surtout appuyer des appréciations d’individus différents connaissant parfaitement le milieu et en espérant que ces analyses et synthèses ne soient pas trop déformées par le souci de dire ce que le décideur souhaite entendre ou pour ce dernier de ne sélectionner que ce qu’il souhaite dire.

Pour autant même avec une bonne remontée des informations, l’acceptation des choses peut encore prendre du temps. La Force multinationale de sécurité de Beyrouth (FMSB) a été déployée dans la capitale libanaise en septembre 1982 avec pour mission d’appuyer les forces armées libanaises (FAL) dans la sécurisation de la ville. A l’été 1983, les attaques de la milice chiite Amal puis du Parti socialiste progressiste contre les FAL mirent en évidence la contradiction de vouloir appuyer une force armée engagée au combat mais en refusant soi-même se s’engager au combat. Avec comme indicateurs pertinents 15 soldats français tués pour rien de juin à octobre 1983, il aurait été logique de procéder à un changement profond de la mission ou à son abandon. C’est pourtant la poursuite sans changement qui a été décidée.

On continue dans la même voie d’abord et simplement parce que peu de décideurs, depuis les officiers sur le terrain jusqu’au chef de l’exécutif, se remettent en cause. Changer radicalement c’est admettre que l’on s’est fourvoyé et c’est d’autant plus compliqué que l’on agit en coalition et que la mobilisation préalable de l’opinion publique a été forte. Il est difficile d’annoncer que l’on va renoncer à combattre des ennemis que l’on a présentés comme le mal et que l’on a promis solennellement de détruire. Par ailleurs, la durée des guerres au milieu des populations dépasse souvent celui des tours opérationnels et des mandats électoraux, il est donc toujours tentant lorsqu’on perçoit des difficultés de laisser le soin aux successeurs de réaliser les changements déchirants. On effectue bien des adaptations mais celles-ci sont généralement plutôt destinées à réduire les risques, en maintenant les troupes dans les bases par exemple ou en faisant appel à des forces indirectes, des frappes aériennes par exemple, ce qui réduit encore la capacité à influer sur les événements.

Durer et espérer

En réduisant au maximum les risques et l’exposition médiatique, il peut être possible de durer ainsi un certain temps, sans résultats concrets mais avec peu de pertes. Dans le meilleur des cas, le contexte politique local peut changer radicalement ou une mission des Nations-Unies peut accepter de prendre le fardeau. Il est alors possible de se replier à peu près dans l’honneur ou, à défaut, de rester en deuxième échelon. Dans le pire des cas, la situation se dégrade et ne rien changer consiste alors à attendre la catastrophe. Au début du mois d’octobre 1983, le Président Mitterrand déclarait encore aux Nations-Unies que « La France n’a pas d’ennemis au Liban ». Quelques jours plus tard, le 23 octobre, deux attaques-suicide tuaient 58 soldats français et 241 américains.

Devant l’évidence éclatante des faits, il est alors impossible de continuer à dire que les choses vont dans le bon sens et qu’il ne faut rien changer. Paradoxalement, la nouvelle pression qui s’exerce alors sur les décideurs va plutôt dans le sens de la continuation au nom du principe des coûts irrécupérables qui incite à poursuivre une activité, même négative, parce que l’on a déjà payé pour pouvoir effectuer cette même activité. En termes militaires, cela signifie considérer que les soldats tombés ne doivent pas être morts pour rien. Il s’y ajoute généralement aussi, comme aussi après un attentat terroriste, le désir de vengeance. 

A moins de se contenter d’opérations aériennes sans risques (et parfois sans cibles), cela équivaut généralement à faire tomber des soldats sans ressusciter ceux qui sont déjà morts. L’Histoire retient le nom de l’adjudant-chef Franck Bouzet, dernier soldat français à tomber au combat en Afghanistan le 7 août 2012, alors que la force française était en train de se replier. En réalité, il n’était que le dernier d’une série de morts devenus inutiles à partir du moment où l’échelon politique avait compris que la poursuite de l’opération ne donnerait pas de résultats politiques et qu’aucun changement radical n’était envisagé pour qu’ils en aient.

Lorsque le repli commence véritablement, d’un seul coup les « morts pour rien » ne sont plus  ceux du passé mais ceux du futur. Après les discours de fermeté, on assiste alors à une sorte d’emballement au repli, entre Alliés au sein d’une coalition et à l’intérieur même du pays à une pression politique interne. Après l’attaque du 23 octobre 1983 à Beyrouth, la France persiste à poursuivre la mission. Elle engage même de nouveau moyens dont des pièces d’artillerie. Seize soldats français de la FMSB tombent encore, toujours pour rien, avant que les Américains se replient les premiers (« un bond sur les navires de la 6e flotte ») entraînant tous les autres en quelques jours. La France tente encore en vain de rester et de faire passer la mission sous mandat de l’ONU, avant de se désengager à son tour précipitamment. Le repli en cascade des Alliés des Américains en Irak et en Afghanistan en est aussi un bon exemple ainsi que, à l’intérieur même de ce repli général, du glissement de la date de la fin de mission française en Kapisa-Surobi, passant de 2014 à 2012 au gré des surenchères des candidats à la présidentielle. 

Réussir sa sortie

Réussir sa sortie dans un engagement flou et complexe, consiste d’abord à considérer « où s’arrête ce qui suffit ». En 1971, après deux ans d’engagement au Tchad, la France comprend qu’elle ne parviendra pas à détruire complètement le Front de libération nationale (Frolinat), ou alors à un coût très important. On constate cependant que l’on a pacifié le sud du pays- le « Tchad utile » où se regroupe la très grande majorité de la population- réorganisé l’administration et les forces armées tchadiennes (FAT). En accord avec le gouvernement local, le Président Pompidou déclare alors la mission accomplie et en marque symboliquement la fin par un voyage officiel sur place.

Si le bilan est un peu maigre, on peut espérer arracher un « succès qui suffit » ou au pire négocier dans de meilleures conditions par une opération dans l’opération. C’est ce que tentent le général de Gaulle avec le « plan Challe » en Algérie en 1959, le Président Nixon au Vietnam en 1972 en lançant une grande opération de bombardement de Hanoï ou encore, en 2007, les Président Bush avec le Surge en Irak. Dans ce dernier cas, le renforcement soudain de 30 000 hommes a eu surtout pour effet d’accélérer la transformation du paysage politique local en accompagnant le changement d’alliance de la guérilla sunnite. Le rapport de forces a alors été suffisant pour vaincre les groupes jihadistes puis l’armée du Mahdi de Moqtada al-Sadr. La situation sécuritaire a ainsi été suffisamment rétablie pour permettre aux Américains de se replier en 2010 plus facilement que si cela s’était réalisé en 2007.

Ce processus s’accompagne généralement d’un renforcement des forces militaires locales alliées (« vietnamisation », « afghanisation », etc.) afin qu’elles puissent prendre le combat à leur compte après le désengagement. Celui-ci peut alors être total ou partiel avec le maintien d’une force résiduelle de soutien. Cette délégation fonctionne en réalité rarement, les raisons pour lesquelles une intervention ayant été nécessaire n’étant que rarement un problème technique militaire. Si les contradictions profondes qui sont à l’origine du conflit n’ont pas été résolues, il est probable que celui-ci perdurera et que la situation se dégradera à nouveau. On compte alors sur un « délai de décence » de quelques années pour faire en sort que cette nouvelle dégradation de la situation ne puisse être imputée à l’abandon des « intervenants ». Se pose quand même alors à nouveau pour ceux-ci le choix de ne rien faire ou de ré-intervenir.

De fait les forces françaises interviennent à nouveau au Tchad en 1978. Le contexte politique est cependant beaucoup plus instable et les succès tactiques ne permettent pas de stabiliser la situation comme en 1972. Au bout de deux ans, l’opération est abandonnée par, fait exceptionnel, l’exécutif qui l’a déclenché, abandon facilité il est vrai par une faible exposition médiatique. La sortie est plus facile sans dégâts politiques lorsque personne ne sait que l’on est entré. Il en est sensiblement de même pour l’opération Noroît lancée au Rwanda en 1990 afin d’aider les forces armées rwandaises à lutter contre le groupe Front patriotique rwandais (FPR). La discrétion totale (l’opération n’est toujours pas classée dans la liste officielle des opérations extérieures) permet de la démonter facilement en 1993 après la signature des accords d’Arusha.

Un art français de la fin de guerre

Il est désormais difficile, y compris pour la France, de lancer une opération discrète. Cela incite dans le meilleur des cas à assumer les choses de manière réaliste comme le Président Hollande en lançant l’opération Serval au Mali en 2013 ou le Président Bush lorsqu’il annonce que l’année 2007 sera « sanglante et violente ». Mais cela peut inciter au contraire à recourir à l’hyperbole, comme les discours du ministre des affaires étrangères Laurent Fabius, ou, au contraire, à la recherche de l’invisibilité totale avec l’emploi des forces spéciales ou clandestines, invisibles ou presque mais limitées dans leurs effets.

La narration initiale est donc importante, car elle engage l’avenir, mais la narration finale l’est également. S’il est rare de pouvoir clamer victoire, comme après la guerre du Golfe en 1991, il peut être possible de démontrer que la mission a, malgré tout, été remplie. Cela a été imparfaitement fait au moment du désengagement d’Afghanistan, il est vrai rapidement « écrasé » dans les médias par celui au Mali. Il aura donc manqué le grand discours et le défilé le 14 juillet pour marquer définitivement la fin de l’intervention française en Afghanistan et assurer à nos soldats qu’ils en sont sortis vainqueurs, ce qui encore à ce jour n’est toujours pas évident.  
A l’occasion du changement récent de pouvoir en France, la narration de sortie est visiblement en cours avec les trois « opérations sans fins » lancées par le gouvernement précédent contre les organisations jihadistes. Sans avouer ses coûts et sa stérilité, Sentinelle a été « réorganisée », en fait réduite pour être « plus efficace ». La force G5 Sahel a été créée dans le but à peine voilé de remplacer l’opération Barkhane et le Président de la République vient de faire un « discours de la victoire » à Abou Dhabi qui suggère implicitement que l’opération Chammal va être bientôt revue. Ce dernier discours célèbre notre « notre » victoire à Raqqa, en faisant le lien entre la ville et l’attaque du 13 novembre 2015, et en annonçant la croyance profonde en « une victoire militaire complète » dans les semaines à venir. Vengeance est donc faite, la fin de la guerre contre l'EI est proche en Irak et en Syrie et il sera bientôt temps d'arrêter les frais, au sens premier. Le Président Macron omet simplement de dire que la France a pris une place minime dans la vengeance et il ne décrit la victoire que comme des planter de drapeaux. C'est un discours de sortie un peu faible mais qui sera peut-être suffisant.

Il reconnaît que le combat continue mais on aimerait savoir un peu mieux comment on va poursuivre cette guerre et si ces rétractations sont autre chose que des victoires dans cette lutte contre les dépenses publiques qui, seule, semble importer à un pouvoir « bercyen ».


En résumé, la réussite d’une opération réside dans la transformation favorable d’un contexte politique local. Cela nécessite d’emblée une concordance entre le réalisme des objectifs, l’adéquation des ressources et la pertinence des méthodes. L’examen rétrospectif de toutes les opérations « enlisées » depuis cinquante ans tend à montrer que cette concordance était possible avec une bonne analyse initiale de la situation. A défaut, le déficit de l’analyse doit être compensé par du courage politique, une narration réaliste et l’acceptation d’un changement radical de stratégie. Le même examen tend à prouver que c’est encore plus rare que les bonnes analyses initiales. 

dimanche 5 novembre 2017

Analyse politico-militaire des conflits irakien et afghan sur la période 2001-2010


Fiche, décembre 2011.

Si les conflits afghan et irakien ont débuté selon un schéma clausewitzien de duel entre forces armées, leur objectif politique visait non pas la soumission des régimes adverses, mais leur destruction suivie d’une transformation de leur société. Dans les deux cas, ce projet s’est avéré plus difficile à réaliser que prévu : l’action militaire initiale, en se concentrant sur la destruction au moindre coût des forces adverses organisées, n’a pas été décisive, entraînant des effets pervers.

. En Afghanistan comme en irak,  les principaux leaders politiques (Mollah Omar – mais aussi Ossama Bel Laden, Saddam Hussein) ont survécu à la destruction de leur outil militaire, et ont pu incarner un front de résistance à l’occupant.
. Dans le cas afghan, ces leaders et leur noyau de fidèles ont pu se réfugier dans un sanctuaire, avec l’aide du Pakistan, où ils ont pu reconstituer un nouvel appareil politico-militaire mieux adapté à la lutte contre la coalition.
. Dans le cas afghan toujours, l’alliance avec les seigneurs de la guerre a réintroduit des acteurs qui ont par la suite détourné à leur profit le processus politico-économique.
. Ces résultats prévisibles sont, en grande partie, le résultat de la dissociation entre les objectifs des départements américains d’État et de la défense, autrement dit entre des impératifs diplomatiques et des exigences de politique intérieure (obtenir une victoire militaire rapide au moindre coût humain).

Malgré ces erreurs, l’action de la coalition a bénéficié initialement, dans les deux cas, d’un sentiment favorable de la majorité des populations locales satisfaites de la disparition des régimes autoritaires. Cet avantage a été perdu du fait de plusieurs erreurs :

Politiques
. Des recompositions politico-économiques d’une telle ampleur engendrent des situations de « gagnants-perdants ». Des mesures intransigeantes comme le refus de négocier avec les Taliban vaincus, la dissolution des forces de sécurité irakienne, la débaasification, ont accentué encore cette fracture. La mise en place de constitutions d’inspiration occidentale avec des systèmes de pouvoirs et contre-pouvoirs a ensuite abouti localement à des paralysies (il faut six mois pour constituer un gouvernement irakien après chaque élection législative, le président Karzaï est obligé de négocier en permanence avec les hommes forts de l’Assemblée), ou à des confiscations (comme celle pratiquée en 2005 par les partis chiites irakiens, forcément majoritaires, ou dans une moindre mesure par les Tadjiks à Kaboul).
. Tandis que les perdants du processus  voient tout de suite ce qu’ils perdent, les gagnants doivent attendre longtemps les gains politiques et économiques de la nouvelle situation. Dans des contextes culturels où -surtout en Afghanistan- le recours à la violence est à la fois facilité par l’abondance des armes et reconnu comme légitime, le ressentiment face à cette situation se traduit alors par la sortie du politique et le recours à la violence.
. Dans des cultures hostiles à la présence politique et militaire étrangère, cette opposition des perdants s’exprime sur le mode d’une opposition à l’occupation. Contrairement aux conflits de décolonisation, ces mouvements de rébellion sont donc largement réactionnaires et conservateurs. Ils n’ont pas besoin de programme politique mobilisateur précis : le refus de la présence étrangère fournit un programme de base.
. Dans ce contexte, au regard d’une partie de la population, les nouveaux États et leurs instruments régaliens sont forcément marqués du sceau de l’étranger et donc stigmatisés comme illégitimes.

Militaires
. Le modèle d’une armée professionnelle réduite mais à fort coefficient technique, parfaitement adapté à la lutte contre des armées conventionnelles s’est retrouvé initialement en inadéquation avec les besoins de la lutte contre des organisations armées non-étatiques à forte furtivité terrestre et liées aux populations civiles.
. Les guérillas qui sont apparues sur la frontière afghano-pakistanaise et dans les provinces sunnites irakiennes ont été analysées non comme des phénomènes nouveaux, générés par  la présence même de forces étrangères, mais comme des phénomènes finissants. Elles ont de ce fait été sous-estimées.
. Les premières actions militaires ont consisté à décliner en actions de contre-guérilla la vocation anti-forces des unités américaines. Cet « anti-terrorisme » fondé sur la capture et l’élimination d’individus dans les délais les plus brefs, s’est traduite par de fautes de comportement (bavures, humiliations, sévices) qui donnèrent autant d’arguments aux recruteurs des mouvements de rébellion. Même si ces comportements ont considérablement évolué par la suite, l’image des forces occupantes en a pâti durablement.
. Les forces alliées de la coalition, longtemps cantonnées dans des secteurs plus « faciles » (Kaboul, Nord et Ouest afghan, Sud irakien) ont pour la plupart nié la notion d’ennemi, restant sur un schéma de stabilisation issu des crises balkaniques. En refusant ainsi le combat, en particulier dans le cas irakien, elles ont laissé s’implanter des organisations qui ont fini par contrôler la population autour d’elles.
. Les Américains et leurs alliés, influencés par leurs passés militaires respectifs (Vietnam, guerres de décolonisation), mis en confiance par les victoires initiales et croyant en la « justesse » de leur action, ont repoussé longtemps un engagement  dans la contre-insurrection. Le retard considérable pris dans la (re)constitution des forces de sécurité locales aurait de toute manière largement entravé la mise en œuvre d’une telle démarche.
. Finalement, la mise en œuvre de démarches de contre-insurrection « populo-centrée » ambitieuses sur les deux théâtres s’est accompagnée d’une conceptualisation de nouveaux « outils » et procédures (équipes de reconstruction provinciales, équipes de terrain humain, nouvelle conception de la coordination des efforts civilo-militaires). Ces démarches ont, à de rares exceptions près (reprise du contrôle de Bagdad en 2007), été entravées par le manque d’effectifs, le manque de permanence sur le terrain et la confusion introduite par la multitude des intervenants aux approches, objectifs et intérêts très différents (Alliés, organisations non gouvernementales, sociétés militaires privées, milices locales).

Économiques
. Le projet politique s’est doublé de projets économiques de reconstitution, dans le cas irakien, et de développement, dans le cas afghan (le revenu moyen afghan représente 10 % de l’irakien). Les coûts de ces projets ont été sous-estimés.
. Ce soutien économique a été lent à se mettre en place du fait de la préférence pour les grands projets centralisés, l'inertie des processus internationaux, la nécessité, notamment en Irak, de donner une priorité aux sociétés américaines…, et freiné par l’action de la guérilla.
. Il est resté souvent mal organisé, avec un personnel insuffisamment nombreux et compétent, déléguant l’action à des organisations non-gouvernementales ou des sociétés privées aux méthodes et intérêts multiples et divergents.
. L’octroi d’un soutien social et économique a accentué la fracture entre gagnants et perdants, plutôt que d’entraîner l’adhésion aux projets de transformation.
. L’injection massive de financements dans ces deux pays a été captée par la corruption, en particulier au sein de l’administration, ce qui a entamé la légitimité de celle-ci et a accentué par contraste l’attrait des Taliban dont un des principaux avantages comparatifs est de tenir davantage leurs engagements vis-à-vis de la population. L’Irak et l’Afghanistan sont classés parmi les pays les plus corrompus au monde.
. Par divers processus une partie de cette aide contribue également à financer les mouvements rebelles.
. La manne financière de l’opium afghan aggrave les déviances de corruption déjà nourries par l’aide économique. Le pétrole irakien, ressource principale du pays, renforce également le problème de la redistribution (opposition des Kurdes et des Sunnites pour Kirkouk, autonomie de Bassorah dominée par le parti Fadilah).

Synthèse
En Irak comme en Afghanistan, l’équilibre de la situation dépend des relations au sein d’un triangle politique, économie et sécurité. Au sein de ce triangle instable, dont les pôles évoluent à des rythmes différents et génèrent des dynamiques parfois contradictoires, des surprises peuvent émerger. La recherche du maintien d’un équilibre a nécessité des efforts considérables dans chacun de ces pôles pour tenter de neutraliser les déséquilibres engendrés par les autres.
. Par exemple, en Irak, la conjugaison de la démocratisation naissante, des déséquilibres économiques et de la superficialité du nouvel appareil sécuritaire irakien et des contingents alliés, ont facilité le développement de l’armée du Mahdi dans les milieux les plus pauvres de la population chiite. Lorsque l’armée du Mahdi s’est attaquée aux contingents alliés en avril 2004, ceux-ci ont presque tous été surpris.
. Les mouvements rebelles irakiens et afghans sont particulièrement résistants face aux forces de la coalition, du fait d’une motivation extrême, de ressources humaines presque inépuisables, d’un armement et de fonds limités mais suffisants.
. La surprise devient la norme de ces conflits. Elle est généralement négative (résistance de Falloujah, révolte mahdiste, résistance dans le grand Kandahar en 2006, etc.) et impose des efforts militaires considérables.
. Cet effort militaire, généralement formulé selon la grammaire de la culture militaire américaine, s’avère très coûteux humainement et financièrement. La conjonction des deux conflits Irak – Afghanistan finit par coûter annuellement aux alentours de 200 milliards de dollars au budget public américain.
. Le succès du Surge irakien en 2007 est la seule bonne surprise des deux conflits. Il est avant tout le résultat du sentiment d’isolement des organisations nationalistes sunnites, vis-à-vis du pouvoir chiite, du Kurdistan et des organisations jihadistes. Le changement d’alliance, baptisé « mouvement du réveil », introduit un cercle vertueux et permet de faire disparaître l’ennemi principal de la coalition et de renforcer les forces américaines face aux Mahdistes puis aux djihadistes.
. Étant davantage le résultat d’une évolution politique locale que de l’application de nouvelles méthodes, le succès du Surge ne s’est pas reproduit à l’identique en Afghanistan, malgré la tentative de transposition de cette démarche.

En Irak, les gagnants économiques et politiques sont désormais nombreux et l’État irakien dispose de forces de sécurité conséquentes qui lui ont permis de rétablir au moins partiellement son autorité sur Bassorah ou Mossoul. Le départ des Américains a réduit la motivation nationaliste. Pour autant les grands problèmes du pays restent en suspens (persistance résiduelle de l'Etat islamique en Irak, sort de Kirkouk, répartition des bénéfices du pétrole, place des Sunnites dans le jeu politique, autonomisme des provinces du Sud en particulier Bassorah, autonomie des forces de sécurité…). Le retrait de l’Afghanistan pourrait donner à voir un scénario similaire. Au final, le rêve d’un « domino » démocratique irakien créé par le regime change imposé de l’extérieur s’est montré illusoire, tandis que quelques mois plus tard le regime change d’initiative populaire a fonctionné en Tunisie  et en Egypte.

Conclusions :
Le projet de transformation des sociétés n’est concevable qu’avec une forte adhésion initiale de la part de la population locale, dans toute sa diversité, et la mise en œuvre rapide de moyens civils et militaires importants en association avec des structures sociales et politiques légitimes et donc respectées aussi  par l’occupant.
Si la « paix éclair » n’est pas réalisée, les ressources nécessaires pour obtenir la normalisation d’Etats ou régions d’une dimension supérieure aux petits pays balkaniques ou africains dépassent, et dépasseront de plus en plus, les moyens des pays occidentaux, y compris désormais des Etats-Unis dont on imagine mal qu’ils se lanceront avant longtemps à nouveau dans une telle aventure.
La question se pose pour la France des gains diplomatiques et sécuritaires de telles opérations menées sous la direction des Etats-Unis au regard des coûts humains et financiers qu’ils ont engendrés.
D’un point de vue militaire, la question se pose aussi de l’efficacité de telles coalitions hétéroclites dominées par un acteur traditionnellement peu à l’aise dans la lutte contre des organisations armées non étatiques qui restent des adversaires probables et toujours difficiles. La tentation est forte pour les Etats-Unis d’employer la force armée de manière beaucoup plus indirecte. Il ne faudrait pas, en continuant de suivre l’acteur militaire dominant (et principal fournisseur de moyens) par un effet de balancier abandonner l’expérience et les compétences chèrement acquises dans la guerre au milieu des populations au profit d’une approche séduisante mais qui n’est pour autant pas dépourvue de faiblesses.
La fin annoncée des guerres de transformation impose une profonde réflexion sur l’emploi des forces. 

samedi 28 octobre 2017

Innovations en Indochine

"Innovations en Indochine" décrit en 16 pages l'évolution du Corps expéditionnaire français en Extrême-Orient pendant la Guerre d'Indochine. 

Cette étude est disponible sur Amazon ou en version pdf sur demande (goyamichel@gmail.com). 

Un bouton paypal est disponible en haut et à droite.

dimanche 22 octobre 2017

Petraeus et le prestige ou Quand apparaît un magicien (texte de novembre 2010)

Le 23 novembre 2010 le très médiatique général de l'US Army David Petraeus, était venu à Sciences-Po. Il y présentait la stratégie qu'il comptait employer pour vaincre l'ennemi en Afghanistan. 

Un tour de magie comprend trois étapes : la promesse, le tour proprement dit et le prestige. La stratégie du général Petraeus présente de profondes analogies avec cette définition. La promesse vit le jour en 2006 par le biais du manuel militaire le plus médiatisé de l’histoire, le FM 3-24, matérialisation de l’espoir d’une solution au désastre irakien. Le tour fut le Surge ou « sursaut », rétablissement spectaculaire de la situation sécuritaire dans le pays des deux fleuves à partir de 2007. Le prestige suivit, avec l’exploitation habile du tour par la diffusion d’une success story, oublieuse des erreurs passées (comme le soutien en 2004 à des « forces spéciales de police » devenues des escadrons de la mort), de l’héritage des prédécesseurs et du rôle du mouvement du Sahwa (Réveil) initié par des chefs sunnites avant 2007.

C’est ce prestige irakien qui forme désormais la base de la promesse afghane. Plus besoin cette fois de nouveau manuel, mais de la seule présence du général victorieux et d’un message simple constitué de quelques slogans et d’une diapositive PowerPoint baptisée Anaconda. Comme dans un tour de magie ou en économie, l’important n’est pas que ce qui est dit soit pertinent au départ, mais que cela soit crû pour que cela devienne pertinent in fine, une fois le succès obtenu. Comme de Lattre en Indochine, Petraeus doit frapper les imaginations (le « surge de l’esprit ») avant de porter des coups à l’ennemi qui refrapperont les imaginations en retour. Le problème du combat en coalition est simplement que les esprits à convaincre sont plus nombreux et qu’ils sont au moins autant civils que militaires.

D’un point de vue opératif, l’idée d’Anaconda est d’étouffer les groupes ennemis en agissant contre eux de toutes les manières possibles, violentes et directes – en particulier par les raids des forces spéciales – comme indirectes – par l’aide à la population. D’un point de vue sociologique, cette vision relève de l’école dite de la traduction, car elle  présente l’avantage de pouvoir être compréhensible et séduisante pour tout le monde, depuis les apôtres de la bataille des cœurs et des esprits jusqu’aux partisans les plus durs du kill or capture.

Elle présente toutefois la difficulté majeure de tolérer des contradictions internes susceptibles d’enrayer le cercle vertueux tant recherché. Les dynamiques positives l’ont emporté en Irak grâce au retournement sunnite. Cela n’a pas été le cas au Viêt-Nam, lorsque le One War Plan du général Abrams a succédé en 1969 à la politique des opérations de recherche et destruction de son prédécesseur. Avec le One War Plan, jamais la population locale n’a été autant aidée, mais jamais aussi elle n’a autant souffert. Au-delà du discours sur la nécessité de protéger les villages, les Américains, de plus en plus rétifs aux pertes, ont multiplié l’emploi des feux indirects pour compenser les risques des unités régulières, mais aussi les raids d’élimination des cadres du Viêt-Cong dans le cadre du programme Phoenix. Au bilan, lorsque les Américains ont commencé à quitter le pays en 1972, ils pouvaient se targuer d’avoir gagné toutes les batailles et de pouvoir passer le relais à une volumineuse armée sud-vietnamienne équipée à grand frais. En réalité, ils ne contrôlaient vraiment que la surface de leurs bases et, trois ans plus tard, l’armée sud-vietnamienne, privée d’argent américain, s’effondrait.

Dans ce théâtre de l’esprit et des coups, le général Petraeus, rival politique potentiel de son propre commander in chief, a pris soin de laisser entendre que, si le tour ne fonctionnait pas, c’est parce qu’on n’y croyait pas assez ou qu’on ne lui avait pas donné les moyens de le réussir. Réussite ou échec, l’expérience Petraeus se terminera par un nouveau prestige et la promesse d’un nouveau tour, peut-être électoral cette fois.

lundi 16 octobre 2017

Agression

Modifié le 17/10/2017

Il y a quelques années, je me suis trouvé particulièrement lâche face à une agression. C’était une agression verbale, aucun coup n’a été porté, mais c’était quand même violent. Cela se passait à la gare Montparnasse, j’attendais mon tour pour prendre un billet lorsqu’un jeune homme et une jeune fille se sont précipités au guichet. Lorsque l’employée de la SNCF leur a répondu que c’était trop tard pour un billet et qu’elle ne pouvait rien faire, ils se sont répandus en injures et sont repartis en courant laissant la jeune femme en larmes. Personne, moi compris, n’a bougé, ni dit quoi que ce soit, sauf piteusement à la femme agressée. Je me suis immédiatement trouvé lâche. A quoi servait-il d’avoir été formé pendant des années à affronter le feu des armes et rester comme un con. Je me suis alors juré que cela ne se reproduirait plus. J'y suis presque arrivé.

En analysant rapidement les choses, je me suis rendu compte que j’avais été victime de quelque chose que je connaissais pourtant par cœur : la sidération face à l’apparition soudaine d’un danger. Le risque n’était pas immédiatement pour moi mais il aurait pu le devenir si j’avais fait quelque chose, risque certain de se faire insulter, risque possible d’en venir aux mains. Je suis soldat, boxeur et rugbyman, j’ai pris des milliers de coups dans ma vie. C’était toujours déplaisant mais j’avais bien conscience que cette violence était toujours dans un contexte très normé et très encadré. Le combat de rue, c’est autre chose. Il m’était arrivé, plus jeune, de me battre « hors limites ». Je m’en étais plutôt bien sorti avec une bonne gauche mais surtout avec une forte dose de chance. Les choses auraient pu se terminer beaucoup plus mal. Malgré ma formation, je ne suis donc pas chaud du tout pour la confrontation physique et encore moins pour la confrontation verbale (je n’ai aucune répartie quand je suis énervé), je me mets donc à la place de ceux, la grande majorité, qui n’a pas cette expérience.

On le sait, face au danger on est immédiatement soumis à deux processus : le premier, très instinctif, mobilise le corps de manière « animale » ; le second plus « cortical », sans être toujours vraiment conscient, procède d’une analyse rapide de la situation : que se passe-t-il ? Suis-je apte à faire face à la situation et si oui que dois-je faire ? Tout cela demande d’abord de prendre conscience qu’il y a effectivement un « risque quelque part » pour soi ou pour autrui. Ce n’est pas toujours si évident que cela. Cela peut être insidieux, généralement à l’encontre d’une femme. Si c’est trop rapide, cela peut aller plus vite que le processus de décision ; si c’est trop lent, cela peut, sincèrement, ne pas être perçu. On peut aussi tirer de ces deux facteurs un prétexte pour ne rien faire (« je n’ai pas eu le temps de réagir », « je n’ai pas vu » ou encore « je n’ai pas vu que c’était grave »). Au bout du compte, l’agression est passée et personne n’a bougé.

Maintenant, les choses peuvent aussi être très visibles (quitte à les rendre visibles « en parlant », on y reviendra) et durer. Pourquoi ne bouge-t-on pas alors ? Plusieurs facteurs peuvent jouer. Le premier est l’excès de stress. Les deux processus évoqués plus haut peuvent se renforcer pour aboutir à une paralysie de la décision, voire à une paralysie tout court jusqu'à s'offrir en victime immobile. Tout cela est valable pour les témoins comme, avec encore plus d'intensité, pour la victime. Dans les deux cas, la montée aux extrêmes plus ou moins contrôlée fractionne les individus en quatre catégories : ceux qui font effectivement et malgré tout quelque chose, ceux qui voudraient bien faire quelque chose mais qui ne savent pas quoi, ceux qui ne voudront rien faire de toute façon sinon fuir (« ce ne sont pas mes affaires », « je ne veux pas d’ennui ») et les paralysés.

Cette répartition est également influencée par plusieurs paramètres. Le premier et sans doute principal est le rapport de forces. S’il a y plusieurs agresseurs et non un seul, si le ou les agresseurs sont armés, le stress généré sera évidemment beaucoup plus important. Le second est le lien entre les individus présents. Si la personne agressée est entourée de sa famille ou même simplement d'amis, il est fort à parier que les réactions ne sont pas tout à fait les mêmes que si personne ne se connaît. Le groupe constitué (qui peut être un couple ou une fratrie) introduit aussi des responsabilités. Le parent, le chef, etc. seront par exemple plus particulièrement incités à agir si un proche est attaqué. Le groupe lié perdurera également après l’agression et chacun de ses membres devra, même tacitement, répondre de son comportement avec bien plus de forces que pour des anonymes qui se séparent. Dans un groupe d’inconnus, la responsabilité d’agir se dilue, elle peut même se reporter sur les autres (« ceux qui sont plus près », « les hommes », « les plus costauds », etc.). 

En fait, plus ce groupe est important est moins on est incité à intervenir. On appelle cela « l'effet spectateur ». Tout le monde attend que le voisin agisse ou au moins qu'il appelle la police et, finalement, personne ne fait rien. Notons ce dernier point, l’appel à la police est évidemment indispensable (et d’autant plus facile que presque tout le monde est équipé de téléphone portable) à condition que dans le stress on se souvienne qu’il faut faire le 17 ou le 112 mais il sert aussi parfois de prétexte pour ne pas agir soi-même soi-même (« c’est le boulot de la police ! ») pendant les minutes d’attente. Nous avons sans doute trop tendance en France à avoir tendance à tout attendre des services de l'Etat, dont la sécurité est effectivement la mission première, tout en constatant qu'il se donne de moins en moins les moyens de le faire.

Alors que faire ? Tout se joue entre ceux qui veulent plus ou moins agir. Si on se retrouve face à une attaque terroriste avec un commando équipé de fusils d’assaut, pas grand-chose à faire (à moins d’être armé soi-même) sinon fuir (en aidant ceux qui n’y parviennent pas). Maintenant, si on ne peut plus fuir la seule solution est de combattre. Le rapport de forces est défavorable mais vous aurez quand même plus de chances de survivre ou de faire vivre ceux que vous aimez que si vous ne faites rien. N’oubliez pas, élément essentiel : le ou les agresseurs sont également soumis au stress, surtout si c’est « le ». Le 8 janvier 2015 à Montrouge, un homme désarmé a fait fuir Amedy Coulibaly, pourtant surarmé et le 21 août Ayoub El Khazzani a été maîtrisé par des hommes également désarmés. Dans les deux cas, les terroristes on a eu du mal à manipuler leurs armes, typique d’un stress intense. Le 1er octobre à Marseille, comme plusieurs autres attaques, l’agresseur était armé d’une arme blanche, un couteau (mais cela aurait pu être un marteau). C’est évidemment dangereux, et la fuite est là encore la meilleure solution, mais le combat, surtout si on est plusieurs, est aussi plus facile. Une femme a utilisé une hampe de drapeau pour tenter d’arrêter Ahmed Hanachi. Peut-être, mais je m’avance ne connaissant pas exactement ce qui s’est passé, qu’à plusieurs, avec des projectiles ou des armes de fortune, il aurait peut être été possible de l’arrêter avant l’arrivée des soldats de l’opération Sentinelle ou des policiers. En réalité, dans la gare la majorité des gens a fui, sans même savoir ce qui se passait. Ils étaient dans la catégorie « je veux agir mais je ne sais pas quoi faire », ils ont donc imité le premier modèle qui s’est présenté à eux, à l’occurrence des gens qui fuyaient. Notons au passage que c’est aussi le même phénomène qui amène les lynchages et les horreurs collectives.

En fait, la première des armes des victimes et des témoins est la parole. Rappelez-vous, beaucoup de témoins sont prêts à agir…à condition qu’on leur dise de le faire car ils sont dans une situation où ils attendent des ordres ou un modèle. J’ai été témoin d’une agression d'un vieux monsieur par un malfaisant costaud. L’action était assez loin de moi et les gens autour de la victime ne bougeaient pas, il a suffi que je les regarde en disant « vous, vous et vous venez avec moi » pour les faire agir et faire fuir l’agresseur. Un personnage très important est le n°2. Avec l'arrivée à vos côtés d'une deuxième personne, la probabilité de formation d'un « groupe d'intervention » augmente en flèche. Je suis persuadé qu’il suffit (facile à dire, il est vrai) qu’une personne agressée dise « Cet homme m’agresse, aidez-moi » pour que ceux qui ont un minimum d'honneur (oui, une valeur qui mériterait d'être remise au goût du jour) interviennent. L'intervention peut d'ailleurs se limiter parfois à un ordre intimé à l'agresseur (vécu à trois reprises, avec un peu d'étonnement). C’est évidemment plus facile si on a établi un bon rapport de forces. L’homme de 100 kg (ce qui n'est pas mon cas) est évidemment avantagé mais deux de 50 kg peuvent faire l’affaire. 

Rappelons au passage que le parquet peut poursuivre une personne qui serait volontairement restée passive lors d’une agression. C’est dans les faits assez rare (c’est difficile à juger). Rappelons aussi que les ripostes aux agressions doivent également être en proportion de l'agression. Beaucoup sont persuadés par ailleurs qu'ils seront forcément mis en tort dans un procès éventuel avec l'agresseur qu'ils auront agressé. Je ne crois pas que personne ne pense à tout cela sur le moment mais il serait bon quand même que l'Etat décrive ce qu'il en est réellement de toutes les suites judiciaires de ce genre d'affaires. 

En résumé, les situations d’agression sont toujours compliquées à gérer mais cela est possible. La première chose à faire est toujours d’alerter la police et/ou de tirer un signal d’alarme (mais pas entre deux stations de métro) ou de demander à quelqu’un d’appeler la police (cas vécu d’arrivée sur un accident où personne n’avait surmonté sa sidération pour appeler les secours). Il faut ensuite gérer l’attente des forces de l'ordre et affronter la menace. Affronter la menace c’est inverser autant que possible le rapport de forces. C’est parfois simplement intervenir soi-même, c’est souvent plutôt agir en groupe et, s’il n’existe pas, le créer en parlant. La confiance est toujours le maître mot, confiance dans sa capacité à bien réagir (pas facile mais cela passe par une forme de conditionnement, de répétition de situation, éventuellement de préparation physique et technique en autodéfense réaliste) et confiance dans le fait que les autres interviendront forcément. Tout cela demande aussi un minimum de courage, une valeur qui mériterait là-aussi d’être un peu plus mise en valeur. L’époque que nous vivons en est peut-être l’occasion.

jeudi 12 octobre 2017

Se transformer à temps. L'exemple de la guerre de Corée (1950-1951)


10/08/2012

Les conflits armés sont avant tout des confrontations de systèmes opérationnels, c’est-à-dire des ensembles d’hommes et d’équipements, avec les compétences associées, manœuvrés par une structure de commandement. La valeur de ces systèmes n’étant pas intrinsèque mais relative et ces confrontations sont d’abord des révélateurs de leurs forces et faiblesses antagonistes. L’ampleur des effets tactiques et stratégiques qui en résulte est alors souvent en proportion avec celle des écarts constatés et lorsque ces écarts n’ont pas été anticipés, les effets physiques sur le terrain se doublent alors souvent d’un choc psychologique qui les amplifie. Si le contact initial n’est pas fatal au plus faible, celui-ci est fortement incité à évoluer pour combler au plus vite l’écart. Le choc de la surprise peut alors se trouver inversé. Prenons l’exemple de la première année de la guerre de Corée, riche en transformations.

Le modèle soviétique échoue face au modèle américain

La guerre est engagée par un système de bataille nord-coréen modelé par les Soviétiques, composé en premier échelon de trois corps d’armée combinant une brigade de chars T-34/85, trois ou quatre divisions motorisées et une puissante artillerie. Dans le style soviétique, ces corps d’armée se lancent dans une série d’offensives le long du front. Chacune de ces offensives, précédée de quelques frappes aériennes mais surtout d’artillerie et si possible d’infiltrations sur les arrières ennemis, vise à pénétrer le plus loin possible. Elle ne s’arrête que lorsqu’elle arrive aux limites de ses possibilités et qu’une autre offensive a pris le relais sur un autre point du front. Ce système balaie sans aucune difficulté l’armée sud-coréenne, à base de quelques divisions d’infanterie dispersées sur le territoire avec le maintien de l’ordre comme mission principale.

La confrontation avec le système opérationnel américain pose évidemment d’autres problèmes, même si les premiers échanges révèlent de nombreuses lacunes dans une US Army largement démobilisée depuis 1945. La 24e division d’infanterie américaine, première à intervenir, est refoulée avec de lourdes pertes dans la région du port de Pusan, à l’extrême sud-est de la péninsule. C’est dans cette poche et au Japon, que les Américains reconstituent le système opérationnel qui leur avait réussi pendant la guerre du Pacifique. Cela va leur prendre environ deux mois, pendant lesquels les Nord-coréens s’obstinent en vain à forcer la décision à Pusan, tout en se plaçant dans une position très dangereuse face au modèle « triphibie » américain.

Maîtres du ciel, les Américains ont très rapidement entravé la logistique des forces concentrées à l’extrême sud. Maîtres des mers, ils débarquent à Inchon le 15 septembre et s’emparent de Séoul dix jours plus tard. Tout le système opérationnel nord-coréen est alors coupé de ses arrières et s’effondre d’un coup.

Le modèle américain échoue face au modèle chinois

L’armée nord-coréenne n’oppose désormais plus de résistance organisée face à la VIIIe armée américaine (huit puissantes divisions, renforcées d’une dizaine de divisions sud-coréennes reconstituées et de bataillons internationaux). Les colonnes interarmes motorisées américaines pénètrent en Corée du Nord le 1er octobre et s’emparent de Pyongyang, le 19. De nombreux indices laissent entrevoir la possibilité d’une intervention militaire chinoise mais le général Mac Arthur, commandant des forces des Nations-Unies, n’en tient pas compte. Le 25 octobre, les unités les plus en pointe de la VIIIe armée, la 6e division sud-coréenne et le 8e régiment de cavalerie américain, rencontrent des divisions chinoises qui ont pénétré en Corée. L’armée populaire de libération (APL) l’emporte facilement et les unités retournent en Chine. Quelques jours plus tôt, le corps expéditionnaire français en Indochine a perdu 7 000 hommes sur la route coloniale n°4 face à une armée organisée sur le modèle chinois.

Pour autant, Mac Arthur ne change rien à ses plans, ni aux méthodes de son corps de bataille. Pire encore, le repli chinois après le combat est interprété comme un aveu de faiblesse alors qu’il s’agit d’une stricte application des « 16 mots d’ordre » de Mao Zedong sur la guerre populaire (« l’ennemi avance, nous nous replions ; il se retranche, nous le harassons ; il est épuisé, nous attaquons ; il bat en retraite, nous le poursuivons »). Le terrain n’est pas tenu et les forces chinoises se placent en profondeur en position de contre-attaque. Comme les Nord-coréens en août, les Américains sont victimes de leur succès et ne voient pas que c’est le moment de changer de stratégie (passer en mode défensif par exemple pour conserver tous les objectifs importants de la péninsule) ou au moins de tactique.

Le 24 novembre 1950, Mac Arthur lance donc son opération « Noël à la maison » destinée à terminer la guerre par l’occupation totale de la Corée du Nord. La VIIIe armée lance ses colonnes le long des différentes vallées en direction du fleuve-frontière Yalu. Elles s’y trouvent dans une situation de très grande vulnérabilité face à 300 000 fantassins chinois qui ont se déplacent en tout terrain. Le 25 novembre, les Alliés,  stupéfaits, découvrent le yundong zhan, le combat mobile chinois. Ils sont complètement débordés par des troupes à pied qui profitent du terrain accidenté pour s’infiltrer sur les arrières de leurs lourdes colonnes motorisées. La puissance de feu américaine est impuissante face à des troupes qui exploitent à fond les possibilités du terrain, de la météo hivernale et de la nuit pour échapper aux vues. Les troupes des Nations Unies, pourtant supérieures en nombre, sont bousculées. Un corps d’armée sud-coréen est anéanti, plusieurs divisions américaines en repli sont étrillées dans des embuscades. Seule la 1e division de Marines parvient à s’extraire de la haute-montagne en infligeant de très lourdes pertes aux Chinois pour se réfugier dans le port de Hungnam sur la côte Est. C’est le plus grand désastre subi par l’armée américaine au cours de son histoire, quelques semaines seulement après un de ses plus brillants succès.

Face à l’étonnante supériorité terrestre chinoise, Mac Arthur semble paniquer et ordonne un repli général sur le 38e parallèle, ce qui en fait la plus longue retraite de l’histoire américaine. La solution de conserver une tête de pont à Hungnam aurait sans doute permis de menacer les arrières chinois mais cette idée n’est pas envisagée. Au lieu de cela, la VIIIe armée passe en mode défensif le long du 38e parallèle. Le système américain commence sa transformation.

Le modèle chinois échoue face à un nouveau modèle américain

Les Chinois, eux persistent dans l’application des 16 mots d’ordre, et collent à l’ennemi en retraite. Le jour de l’an 1951, ils lancent leur troisième offensive sur l’ensemble de la ligne de front, avec une armée nord-coréenne reconstituée sur leur modèle. Ils parviennent encore à repousser les forces des Nations-Unies de plus de soixante kilomètres et s’emparent de Séoul, mais les pertes sont lourdes. Les Américains apprennent le combat défensif mobile de lignes en lignes, le fightroll, avec des capacités de soutien facilitées par la proximité des bases mais surtout des appuis feux aériens ou d’artillerie très largement renforcés. Le 24 janvier, les Chinois épuisés et incapables de ravitailler correctement leur offensive s’arrêtent. Conformément à leur méthode, ils ne s’accrochent pas au terrain conquis et se regroupent dans les grandes bases du Nord, « le triangle de fer » en particulier au sud de Pyongyang, pour préparer l’offensive suivante.

Les Américains mènent alors une série de reconnaissance en force méthodiques freinés seulement par des éléments légers chinois. Ils reprennent ainsi une partie du terrain conquis mais sans parvenir à infliger des pertes sérieuses aux Chinois. On se trouve alors au point culminant de l’efficacité relative du système opérationnel chinois. Lin Piao, le chef des 3e et 4e armées de campagne, rentre en Chine.

Une quatrième offensive chinoise a lieu à nouveau le 15 février, plus  limitée dans son ampleur que les précédentes et sans résultat autre que de lourdes pertes. Les rendements du système sont de plus en plus décroissants, alors pourtant que le volume de forces s’accroît. Jusqu’à la fin du mois de mars, les Américains contre-attaquent tout le long du front par une série d’opérations méthodiques et à fort coefficient de feu : Roundup, Killer, Ripper, Courageous, Tomahawk. Elles permettent de reprendre le terrain face à un adversaire qui persiste à se dérober. Séoul n’est même pas défendue. L’armée des Nations Unies refranchit le 38e parallèle.

Les Chinois tentent de s’adapter en demandant aux Soviétiques des chars, de l’artillerie et un appui aérien. Un renfort de 21 divisions est également envoyé dans le « triangle de fer ».

La dernière grande offensive est lancée le 22 avril avec 700 000 hommes et, pour la première fois, une grande préparation d’artillerie. Comme à chaque fois, la pression sur une division sud-coréenne permet de percer le front mais les corps d’armée américains se replient en bon ordre sur la « ligne sans nom », puissante structure défensive. Au bout de quatre jours, les Chinois, qui sont loin d’avoir eu tous les moyens demandés, sont obligés de marquer une pause sans avoir atteint d’objectif important, en particulier Séoul. Ils tentent un dernier effort le 15 mai mais là encore sont obligés de s’arrêter au bout de cinq jours. Les pertes chinoises et nord-coréennes dépassent 150 000 hommes, avec pour la première fois de nombreux prisonniers, alors que le terrain gagné est presque immédiatement perdu par la contre-attaque de la VIIIe armée qui s’installe 15 km au nord du 38e parallèle.

Les Chinois du général Peng Teh-Huai comprennent alors qu’ils n’ont aucune chance de détruire la VIIIe armée. Le choix politique est alors fait de se contenter de préserver la Corée du nord et le système opérationnel est transformé en conséquence. Abandonnant l’idée du combat mobile, les 3e et 4e armées de campagne installent un immense échiquier de positions de campagne, bunkers, nids de mitrailleuses, tranchées et tunnels, parfaitement camouflées et résistantes aux attaques aériennes. Les offensives alliées deviennent de plus en plus difficiles et chaque kilomètre conquis coûte de plus en plus cher. Ces attaques alliées ne servent de toute façon plus désormais que comme instruments de négociation. La guerre se fixe le long du 38e parallèle, pratiquement sur le point de départ.

Conclusions

Ce qui surprend d’abord dans ces manœuvres en Corée, c’est cette difficulté à estimer le point culminant du succès d’un système opérationnel et à persister dans son application jusqu’au moment où l’adversaire change et que survient le désastre. Le plus étonnant est que souvent on voit l’adversaire changer. Les Nord-Coréens voient les Américains se renforcer très vite et se doter de grandes capacités de manœuvre. Les Américains savent qu’il y a un risque important de se confronter avec l’armée populaire. Les Chinois voient les Américains se transformer à leur tour. Rien n’y fait.

On peut y voir d’abord le décalage entre la connaissance intellectuelle et la connaissance vécue. Les conseillers soviétiques de l’armée du Nord par exemple connaissent évidemment les opérations amphibies américaines de la guerre du Pacifique mais ils n’y ont jamais été confrontés. Ils anticipent mal ce que cela peut donner en Corée. Les Américains font la même erreur d’appréciation avec les méthodes d’infiltration de l’APL.

On peut y voir aussi un phénomène de focalisation sur la victoire proche (ou sur ce qui semble devoir donner la victoire) : la prise de Pusan, le fleuve Yalu, la destruction de la VIIIe armée. On se dit qu’avec un dernier effort, éventuellement avec un peu plus de moyens, on touchera au but malgré les indices de transformation de l’adversaire. On ne voit pas que les problèmes d’élongation logistique (celui qui est au bout de la péninsule dispose de moins de soutien et d’appuis qui celui qui est près de ses bases) se doublent d’une élongation psychologique. Celui qui est proche de la défaite est évidemment beaucoup plus incité à trouver de nouvelles solutions que celui qui semble l’emporter et dont on ne comprendrait pas qu’il modifie des méthodes qui gagnent.

On retrouve enfin les mécanismes du cycle de prise de risques décrit par l’économiste Hyman Minsky. Le succès répété accroît l’optimisme jusqu’à l’excès et pousse à prendre des risques supplémentaires jusqu’à aboutir à un échec cinglant qui provoque en retour un excès de pessimisme et de prudence. La sous-estimation de l’adversaire fait place à sa surestimation. Le 24 novembre, Mac Arthur est persuadé de toucher au triomphe et une semaine plus tard, il ordonner d’évacuer toute la Corée du nord. En janvier 1942, les Japonais sont méprisés par les officiers de Sa Majesté, quelques semaines plus tard, après la prise de Singapour et de Rangoon, ils passent pour des surhommes. Neuf ans plus tard, après l’opération menée un peu légèrement sur la RC-4, l’état-major français en Indochine panique et est persuadé que tout est perdu au Tonkin.   

En Corée, après le désastre de novembre, les Américains se concentrent sur l’obtention de succès défensifs puis offensifs d’ampleur croissante et ce n’est qu’avec l’accumulation de ces succès qu’ils recommencent à songer à des modes d’action plus audacieux comme des reconnaissances offensives profondes ou l’opération aéroportée au nord de Séoul en mars. Ils planifient à nouveau des plans d’opérations amphibies en « sauts de puce », qui seront finalement annulés.

On notera enfin la différence dans le mode de transformation des armées communistes, évoluant d’un bloc (mode opératif soviétique, mode maoïste mobile, mode maoïste défensif) et le mode d’évolution américain fait d’accumulation d’innovations à la base facilitées par l’abondance et la diversité des moyens.

Au bilan, il apparaît une nouvelle fois qu’être lent à changer c’est se condamner à être surpris.