vendredi 29 juin 2012

BH-Les nouveaux centurions (2/4)

Outre la simultanéité des actions et leur mise en cohérence par une autorité unique, une  autre  force de l’opération est l’implication très forte des Français au sein de l’appareil administratif et militaire tchadien.  La France considère en effet que là se trouve la racine du mal et elle impose sa réorganisation sous sa tutelle comme condition première de son aide.
Confiée au gouverneur Pierre Lami, la Mission pour la réforme administrative (MRA) est conçue comme une force d’assistance technique d’une soixantaine d’administrateurs civils et surtout de militaires français implantés dans les préfectures, sous-préfectures, voire cantons, dès lors que la sécurité est devenue suffisante. Pierre Lami est membre du Comité de défense civilo-militaire et traite directement avec le président Tombalbaye tandis que les cadres de la MRA supervisent le travail des préfets. Pendant ce temps plusieurs dizaines de sous-officiers vont dans les villages pour y satisfaire les doléances (puits, pistes, greniers à mil, dispensaire, soins médicaux, stations de pompage) et aider à la mise en place de milices de dix à vingt hommes.
Du côté militaire, la France engage jusqu’à 650 cadres (en 1970) dans le centre de formation de Moussoro, pour le recyclage des compagnies d’infanterie, et l’école d’officiers à Fort-Lamy, puis à l’intérieur des différentes unités de combat. De fait, à la fin de 1969, l’ANT est une armée franco-tchadienne où beaucoup de commandants de compagnie et de chefs de section sont français, en attendant leur remplacement progressif par des cadres locaux suffisamment formés. L’ANT franco-tchadienne fournit un groupement à Abéché dans l’Est et à Faya-Largeau, la base opérationnelle pour le BET.
Parallèlement à cette force d’assistance, la France engage également une force d’action directe contre les rebelles. Celle-ci présente plusieurs originalités.
La première est son caractère entièrement professionnel, ce qui pousse d’abord à la professionnalisation « en cours d’action » du 6e Régiment interarmes d’Outre-Mer (RIAOM) en place à Fort-Lamy depuis 1965, puis à celle de troupes présentes en métropole. Le 3e Régiment d’infanterie de Marine (RIMa), composé d’appelés, apprend ainsi en août 1969 qu’il devra engager un groupement (on parle alors d’Etat-major tactique, EMT) fort de deux compagnies professionnelles pour la relève de mars 1970.  Certains marsouins n’auront que deux mois de service avant de partir pour 14 mois dans ce qui est alors la mission la plus dangereuse de l’armée française.
Les forces terrestres françaises sont très peu nombreuses. Elles sont regroupées en deux EMT. Le premier est le 6e RIAOM de Fort-Lamy, fort de la Compagnie parachutiste d’infanterie de marine (CPIMa) et d’un escadron blindé léger, sur véhicules Ferret.  Le second est fourni par le 2e Régiment étranger parachutiste (REP), avec deux compagnies implantées à Mongo et Fort-Archambault (Sarh). Ces 4 unités élémentaires seront susceptibles d’être renforcées d’un EMT venu de métropole.  Même avec un soutien limité au strict minimum, l’ensemble est extrêmement réduit pour combattre 3 à 5 000 hommes au milieu de 3,8 millions d’habitants et sur territoire grand comme deux fois la France.
Ce faible nombre est compensé d’abord par l’intégration d’unités tchadiennes, comme la compagnie parachutiste de l’ANT affectée au 6e RIAOM, par une grande activité, les compagnies étant en quasi-nomadisation permanente, et une connaissance du milieu qui s’accroit au fur et à mesure de la longue mission. Surtout, les capacités des moyens terrestres sont multipliées par leur association avec une puissante composante aérienne. 
Celle-ci comporte d’abord de trois détachements d’intervention héliportés (DIH) de six hélicoptères H34 (on ira jusqu’à 22 au total) pour le transport (7 passagers dans les conditions climatiques du Tchad) et l’appui-feu (avec une redoutable version Pirate armée de deux canons de 20 mm). Il existe ensuite une composante légère avec des Alouette II qui serviront surtout de postes de commandement volants et des avions d’observation Piper Tricaper. Les Français disposent aussi d’une petite flotte de transport aérien avec les 12 DC-3 Dakota et le DC-4 tchadiens, la dizaine de Nord 2501 qui sert un peu à tout (largages par air, sauts opérationnels, éclairement nocturne, un Nord-POM armé de canons de 20 mm est même expérimenté mais sans succès) et enfin de 4 C-160 Transall, dont c’est le premier engagement. Enfin, entre six et neuf avions à hélice AD-4 Skyraider (4 canons de 20 mm et 3 tonnes de munitions) serviront d’artillerie volante. Le Tchad se couvre d’un échiquier de pistes et de plots de ravitaillement.
A l’exception des blindés légers, la force française est une force d’infanterie légère dont la presque totalité du soutien et des appuis vient des airs. On renouvelle ainsi l’expérience britannique des Chindits fusionnés avec l’Air Commando 1 en Birmanie en 1944 et on préfigure les Marine expeditionary units (MEU) du Corps des Marines américains.
Ce dispositif commence à être mis en place par la France à partir d’avril 1969. Il est reconduit et même renforcé à la fin de l’année alors qu’il a déjà prouvé son efficacité.
(à suivre)

mercredi 27 juin 2012

BH-Les nouveaux centurions (1/4)



Je vous propose de revenir plus en détail sur le cas concret de l’intervention au Tchad entre 1969 et 1972 car cette expérience française de contre-insurrection moderne reste un modèle dont nous pouvons encore largement nous inspirer.

De fait, il s’agit là de la première campagne de contre-insurrection menée par les forces françaises dans un pays étranger souverain. Elle trouve très classiquement son origine dans des troubles intérieurs provoqués par le ressentiment d’une partie de la population, les musulmans semi-sédentaires du Centre et de l’Est du pays puis les nomades du Nord (Borkou-Ennedi-Tibesti ou BET), contre l’ethnie majoritaire chrétienne-animiste des Sara. Les Sara dominent l’administration depuis l’indépendance de 1960 et l’exercent, au mieux avec maladresse et au pire en mettant en coupe réglée les musulmans, jugés favorisés par le colonisateur français.

A partir d’octobre 1965 et le massacre des collecteurs d’impôts de Mangalmé, les tensions se transforment en révolte armée. L’armée nationale tchadienne (ANT), forte d’à peine 3 000 hommes, intervient mais sa brutalité ne fait qu’attiser le mouvement de révolte. C’est dans ce contexte qu’en avril1966 plusieurs mouvements d’opposition s’unissent à Nyala, au Soudan, pour former une organisation politico-militaire, le Front de libération nationale du Tchad (Frolinat), soutenu par plusieurs pays environnants le Tchad (Libye, Soudan, République centrafricaine).

En s’appuyant sur ses bases arrières au Darfour et en République centrafricaine, le Frolinat s’implante rapidement dans les provinces sud-Est du Guéra (Mongo) et du Salamat (Am Timan) où il forme la « 1ère armée » auprès de l’ethnie ouaddaïenne, puis dans le BET en 1968 auprès de l’ethnie gorane (« 2e Armée »). Le Frolinat est divisé et ses deux « armées, qui ne représentent que quelques milliers d’hommes, ne coordonneront jamais leurs efforts. Pour autant, la culture guerrière de ses combattants et le soutien de la population musulmane permettent au Frolinat de menacer jusqu’à Fort-Lamy (N’Djaména). La situation du président Tombalbaye est alors très critique. En prétextant l’aide étrangère à la rébellion, Tombalbaye invoque l’accord de défense du 15 août 1960 et l’accord d’assistance militaire technique du 19 mai 1964 pour faire appel à la France. A l’été 1968, une première opération très rapide et discrète (camouflée par l’intervention soviétique en Tchécoslovaquie) permet à une compagnie parachutiste fortement appuyée par des AD-4 Skyraider de dégager le poste d’Aozou assiégé depuis plusieurs semaines. Cela n’améliore que marginalement la situation du gouvernement tchadien qui, en mai 1969, demande une aide plus conséquente.

Un an après mai 1968 et en pleine campagne pour le référendum, le général de Gaulle hésite à lancer une expédition qui, quelques années après les indépendances africaines et la guerre d’Algérie sera désapprouvée par une partie de l’opinion publique. Le chef d’état-major des armées  n’y est pas favorable au contraire de Jacques Foccart et de l’ambassadeur à Fort Lamy, Fernand Wibaux. L’appel de plusieurs chefs d’Etat africains le décide. La France s’engagera afin d’assurer la crédibilité de sa protection.

Personne n’envisage alors une mission d’interposition afin de couper en deux le pays pendant des années et de « tirer la violence vers le bas ». Plus classiquement, on décide de faire la guerre au Frolinat, en s’attaquant à ses bandes armées et en lui retirant le soutien de la population afin de permettre à une administration et une armée locales renouvelées de reprendre le contrôle de son pays. Dans l’esprit du général de Gaulle cette contre-rébellion ne doit pas durer plus de quelques mois et, autre nouveauté, n’employer que des soldats professionnels.

Dans sa forme, la campagne est d’abord interministérielle. Le ministère des affaires étrangères doit s’efforcer de convaincre les pays voisins du Tchad de cesser leur aide à la rébellion. La Défense forme une Mission militaire qui se subdivise elle-même en une force aéroterrestre pour agir directement contre les forces rebelles et une force de conseillers pour encadrer et former l’ANT. Enfin, le ministère de la coopération forme la Mission pour la réforme administrative (MRA) afin de réorganiser l’administration tchadienne mais aussi d’aller au plus près de la population pour l’aider.  Bien entendu ces « lignes d’opérations » parallèles vont générer des tensions entre Français et certains Tchadiens (le général Arnaud est rappelé à Paris pour s’être violemment opposé à Tombalbaye), entre Français (qui doit gérer les milices villageoises, la mission militaire ou la MRA ?), voire même susciter des contradictions (l’arrêt des opérations dans le BET pour mieux négocier avec Kadhafi) mais les conflits sont arbitrés par un chef unique, l’ambassadeur de France, et l’ensemble reste cohérent du début à la fin de l’opération.

(à suivre)

mardi 26 juin 2012

BH-Le régiment interarmes en mode dégradé...l'"abonnement"-Rodrigue


A l'heure où, désengagement d'Afghanistan et restrictions budgétaires obligent, la préparation opérationnelle va se réduire, il me semble indispensable de conserver à nos forces une "cohésion du groupe primaire élargi". Pour autant, l'époque me parait peu propice à voir renaître des régiments interarmes comparables au 21° Rima de ma jeunesse, ou aux régiments méca que j'ai mieux connus : ils se composaient alors de trois compagnies sur AMX10, d'une compagnie de char et d'une CCL dotée notamment d'une SML sur mortier de 120 mm et d'une SER. Les possibilités du chef de corps n'étaient alors pas mon souci, mais j'ai pu apprécier celles des commandants d'unité : forts de leur trois sections d'infanterie, de leur section appui, de leur section de chars, renseignés et appuyés au niveau du bataillon, ils disposaient d'une réelle capacité de manœuvre et d'une puissance de feu appréciable. Je doute que ce modèle soit reproductible, coûts de soutien et de formation obligent, et il n'a guère fait ses preuves que sur les terrains d'exercice.

La connaissance réciproque reste cependant indispensable, même sans colocalisation. Lors des travaux préparatoires à la réorganisation de 2008, il avait ainsi été envisagé de regrouper les écoles de la mêlée. Cette option a finalement été écartée non seulement en raison du coût entraîné par la solution de les implanter dans les camps de Champagne, seuls à même de supporter l'empreinte de la multiplication des exercices, mais aussi parce qu'il a été considéré que ce regroupement faciliterait principalement l'acquisition commune des savoir-faire spécifiques, alors que le gain attendu devait provenir de la mise en œuvre collective des compétences de chacun : c'est cet objectif que cherchent, ou cherchaient, à réaliser la création des séjours à Djibouti, du camp interarmes des écoles d'application ou des exercices inter-CFCU. Sans nier les bienfaits de la fréquentation régulière des champs de tirs ou des parcours de cross sur la cohésion, il est loisible de penser que celle-ci se construit plus efficacement encore lors d'activités opérationnelles, souvent intenses.

Il me semble alors que s'impose une pratique que j'ai connu comme capitaine commandant, dont les retombées me semblent très nettes et les coûts très faibles : l'abonnement. Ayant quitté les forces depuis plusieurs années, ma suggestion risque de tomber à plat, et peut-être est-elle toujours mise en œuvre . Il n'en reste pas moins que je peux témoigner des bénéfices dont j'ai bénéficiés, lorsque, dans les années 2000, les escadrons et compagnies des régiments de la brigade, les compagnies et les batteries régiments d'appui, dans une moindre mesure les unités élémentaires des régiments de soutien, se retrouvaient régulièrement, en OPINT, en exercice et en opération. 

Lorsque j'ai pris le commandement de mon escadron, celui-ci avait déjà été projeté au côté du RMT ; RMT que nous avons côtoyé lors de différents Vigipirate, avant que deux de ses compagnies n'accompagnent mon régiment en Slovaquie pour un "espace d'entraînement brigade", auquel participaient également la batterie et la compagnie de génie qui, deux mois plus tard me renforçaient pour un séjour au Centac, pour lequel ma section d'infanterie provenait ... du RMT. Trois mois plus tard nous étions au Kosovo, et un an après mon successeur partait en Afghanistan en même temps que le RMT, tandis qu'un autre escadron, qui dont un peloton m'avait été détaché pour la Slovaquie et le CENTAC déjà cités, partait au Tchad ... avec le RMT.

Le coût : un travail d'état-major permettant d'assurer que les mêmes unités élémentaires participaient aux mêmes OPINT, aux mêmes entraînements et aux mêmes OPEX.
Le gain : incalculable, car comment quantifier la confiance, et parfois la complicité ? comment estimer le gain de temps que procure la connaissance réciproque ? Ce système reproduisait, dans la durée, l'effet recherché au cours des périodes de préparations opérationnelles. Pour autant, et je m'en tiendrai à l'entraînement et aux opérations, ce gain est incalculable mais sensible : confronté aux briscards de l'OPFOR, j'ai eu la chance de connaître les forces et faiblesses de mon observateur d'artillerie, lequel connaissait mes dadas, comme les connaissait mon chef de section génie ; si je n'avais jamais rencontré mon chef de section infanterie, ses sous-officiers et ses marsouins connaissaient l'escadron et l'osmose s'est réalisée très rapidement. Au Kosovo, c'est, d'une part, au niveau de l'état-major, et, d'autre part, au sein des détachements de niveau section, que cette connaissance nous a fait gagner un temps précieux. Dans les situations tactiques confuses auxquelles nous avons été confrontés, sans ennemi mais avec des adversaires multiples et changeants, la connaissance du "voisin", du soutien, de la voix au bout du combiné prend toute sa valeur.  De ce que j'en sais, mes alter-egos comme mon successeur ont eux-aussi reconnu les atouts que nous procurait le fait de nous être côtoyés dans différentes missions, exigeantes ou non, privilégiées ou non.

Je ne sais si l'armée de terre bénéficiera des circonstances favorables lui permettant de créer cette osmose dans des circonstances favorables : missions de présence, exercices à l'étranger, ... Je le souhaite ; mais, quand bien même l'abonnement devrait-il se restreindre aux missions sur les frontières ardennaises ou dans les gares parisiennes, il doit être encouragé. Le tout est que nos soldats, nos sous-officiers et nos officiers aient l'occasion de se connaître, et si possible de s'apprécier, avant que cela ne soit indispensable.

lundi 25 juin 2012

Pour un outil de défense sur deux jambes


Voici ma réponse à l’article du contrôleur général des armées Yché (« Quelle défense pour la France ? ») paru dans le Figaro du 20 juin dernier. 

Régulièrement, dès lors qu’il s’agit de réfléchir sur la forme de notre outil de défense resurgit l’idée d’un resserrement sur une force de haute-technologie, supposée capable par les seules frappes à distance, aériennes pour la grande majorité, de faire plier à sa volonté n’importe quel adversaire. On s’épargnerait ainsi les affres d’un engagement au sol supposé forcément couteux. La formule paraît séduisante. Le seul problème est qu’elle ne fonctionne pas.

On serait en effet bien en peine, depuis la première guerre du Golfe jusqu’à la guerre récente en Libye de trouver un seul exemple de réussite de l’action à distance seule. Les raids aériens ou aéromobiles sont souvent très efficaces mais ils sont insuffisants à emporter une décision politique, sauf peut-être dans le cas de lutte contre des réseaux sans implantation populaire. Dans tous les autres cas, l’expérience montre encore et toujours qu’il est nécessaire pour emporter la victoire que quelqu’un plante un drapeau quelque part. Même la campagne aérienne lancée contre la Serbie en 1999, souvent citée en exemple car seul significatif, aurait eu un autre destin sans la menace d’une force terrestre puissante et prête à pénétrer au Kosovo. Pendant le mois de juillet 2006, les Israéliens ont lancé chaque jour plus de5 000 obus et 250 missiles, bombes guidées ou à dispersion de munitions sur le rectangle de 45 km sur 25 du Sud-Liban. Le Hezbollah n’a jamais plié et il a bien fallu engager une force terrestre dont on s’est aperçu alors qu’elle ne savait plus mener des opérations à grande échelle.

La seule question qui mérite en fait d’être posée est de savoir qui va planter ce drapeau. Si on veut éviter de s’engager soi-même, on peut effectivement s’appuyer sur des forces locales comme les seigneurs de la guerre afghans en 2001 ou les groupes rebelles Libyens en 2011. Tout repose alors sur la fiabilité et l’efficacité de ces alliés qui obéissent toujours à leurs propres agendas et à leur propre éthique. En 2001, la prise spectaculaire de Kaboul par les seigneurs de la guerre afghans appuyés par forces aériennes américaines a été rapidement gâchée par leur refus d’aller plus au sud et la persistance des Américains à ne pas engager de troupes au sol. Malgré les bombardements et l’appel à des mercenaires locaux plus que douteux, Oussama Ben Laden et le mollah Omar ont ainsi eu le loisir de quitter Tora Bora et Kandahar pour reconstituer leurs forces au Pakistan.

Qu’il faille améliorer notre capacité opérationnelle d’intervention à distance, c’est l’évidence mais cela peut difficilement s’obtenir en marchant sur une seule jambe. La solution est sans doute justement, et comme le prévoyait le Livre blanc de 2008, dans l’investissement dans les forces terrestres afin que l’on obtienne au sol la même supériorité écrasante que l’on connaît désormais dans les airs et sur mer.  Les interventions extérieures autonomes françaises des années 1970 faisaient l’admiration de tous pour leur efficacité. Celles des années 1990 et 2000, en coalition, beaucoup moins. Les procédés « à l’ancienne » avaient donc parfois du bon et c’est peut-être là que devrait se situer notre source d’inspiration plutôt que dans la simple imitation des modes américaines. 

dimanche 24 juin 2012

BH-De l’emploi de la réserve opérationnelle (2/2)-Guillaume Lasconjarias


En réalité, comme l’a rappelé un rapport récent du Sénat, on ne sait pas véritablement comment et à quoi employer les réservistes, sans même parler de savoir parfois comment les solder… Cette interrogation sur les deux pivots que sont le « pourquoi ? » et le « avec quoi ? » conditionne les palinodies sur le recrutement, le suivi, l’intérêt pour les réserves, dans une période où la priorité est aux personnels d’active. Que le recentrage des armées sur le cœur de métier soit à prendre en compte, nul ne le conteste. Mais, ainsi que le notent les connaisseurs de la chose militaire, c’est justement dans un contexte de restriction budgétaire et en ressources humaines que les réserves peuvent servir de matelas, d’amortisseur et de variable d’ajustement : à l’instar d’une entreprise qui fait appel à l’interim, les réserves peuvent aider à franchir un cap. Les besoins en spécialistes étant de plus en plus nécessaires, la place de réservistes en situation d’activité justifierait les interrogations et la volonté des deux précédents Livres blancs, et notamment celui de 2008 qui estimait que : « La professionnalisation et les réductions de format des armées rendent plus que jamais nécessaire le franchissement d’un seuil dans la constitution d’une réserve, si nécessaire moins nombreuse, mais plus spécialisée, mieux formée et mieux intégrée dans le dispositif militaire ». Situation paradoxale, alors que la réduction est amorcée dans les effectifs des armées, le frein au recrutement des réservistes a débuté, dans des proportions qui mettent en danger la structure même d’une réserve crédible. À l’instar de ce qui se pratique pour les forces d’active, on aligne la composante réserve de façon homothétique.

Moins d’hommes, certes, mais ne s’agit-il pas aussi de s’interroger pour quoi faire ? L’idée d’intégration, de participation aux mêmes missions que l’active est un idéal à atteindre, sans doute asymptotique. La nature du problème est double : s’appuyer sur les réservistes, population volatile, nécessite aussi de leur donner des missions qu’ils jugeront intéressantes, alors que justement, les personnels d’active cherchent à se libérer de tâches qu’ils jugent au contraire contraignantes. Quelles missions confier aux réservistes qui répondent à ce paradoxe ? J’ai évoqué Vigipirate, on pourrait citer Héphaïstos – lutte contre les feux de forêt – et autres missions intérieures. À ce jour, les réservistes constituent un peu plus de 10% des personnels engagés dans Vigipirate contre 1% des projetés (et souvent, il s’agit de personnels spécialisés, compléments individuels ou renforts d’état-major). La projection en opérations extérieures, tentée depuis maintenant trois ans par le CFT, se heurte à d’immenses difficultés logistiques et administratives. Pourtant, des sections armées et commandées par des réservistes ont participé à des mandats de deux mois au Sénégal, au Kosovo ou en Côte d’Ivoire. Mais ne pourrait-on aller plus loin ? La frilosité quant aux pertes semble écarter d’emblée toute projection d’unités constituées en Afghanistan, ne serait-ce que pour des tâches de garde, dont la lourdeur et la pénibilité se surimposent aux unités de combat. Or, l’efficacité des troupes de réserve dans ce domaine ne serait pas contestable : c’est ce que font les Américains dans l’emploi des gardes nationales par exemple dans les grands camps de la région de Kaboul. Mais il est vrai que la culture militaire américaine s’appuie sur les réservistes et que pendant la guerre d’Irak, 40% des personnels provenaient des gardes nationales ou des réserves. Sans même parler de la « richesse » de cette composante : une amie américaine, pilote commerciale dans le civil, endosse régulièrement l’uniforme pour passer de son Boeing 777 à son C-17…

Pour favoriser une meilleure intégration, un meilleur emploi et une vitrine plus « alléchante » des forces de réserve, il ne suffit pas de maintenir à niveau et de conserver un budget (trop) modeste. Il faut une volonté de la part des pouvoirs publics qui se concentre autour d’une véritable communication. Qui a entendu parler de la « Journée nationale du réserviste », à part les personnels concernés et motivés ? Qui, pour les plus jeunes, sait qu’on peut devenir réserviste dès l’issue de la Journée « Défense et citoyenneté » ? Dans les CIRFA, la priorité est d’ailleurs plus sur le recrutement des EVAT et des sous-officiers que de réservistes… Sans même parler des lourdeurs administratives qui font qu’en-deçà de six mois, il est rare de pouvoir rejoindre une affectation.

En termes de proposition, on peut sans doute atteindre un effet de seuil à partir duquel les compagnies de réserve seront sinon autonomes, du moins capables d’assurer des missions en répondant rapidement aux sollicitations de l’active. Au sein de chaque régiment ou bataillon, deux compagnies de réserve à effectifs complet permettraient sans doute d’assurer une présence continue sur le quartier et assurer certaines tâches. Pour cela, il faudrait accepter de leur dédier des matériels et des locaux, de leur affecter quasiment en permanence un cadre chargé des affaires administratives, afin de « lisser » les problèmes d’une population aux cas complexes et souvent multiples. Cela nécessite de prendre en compte une politique de recrutement dynamique qui prenne en compte les spécificités des réservistes : d’un côté, les jeunes militaires du rang, sortis de la société civile et sans aucune expérience, souvent étudiant et qui sont actifs pendant leurs études, avant d’entrer dans la vie professionnelle. C’est une population hautement volatile – selon un commandant d’unité actuellement en poste, un militaire du rang reste entre dix-huit et vingt-quatre mois – qu’il faut chercher à fidéliser, soit par l’intérêt des missions déléguées, soit en tirant parti des atouts liés au statut du réserviste (dont la solde n’est qu’une des composantes). Si ces jeunes sont étudiants, pourquoi ne pas tisser, à l’échelon des régiments ou des CIRFA, des partenariats avec les universités pour obtenir que les réservistes disposent de crédits supplémentaires validés dans le cadre de leurs études – ce dernier cas me semble avoir déjà été fait par exemple entre les régiments du Service de santé et des facultés de médecine ? Pourquoi, dans les politiques de service civil, ne pas intégrer une dimension sécuritaire, par exemple avec les unités de sécurité civile ou la BSPP ?

Si l’on souhaite favoriser la résilience de nos sociétés, les réserves ont un rôle à jouer. Mais encore faut-il que ces réservistes voient leur place valorisée, que ce soit au sein de l’institution ou au sein de leur vie professionnelle civile. Et cela passe aussi par un changement dans les mentalités, des réservistes comme des personnels d’active. Les clichés et les préjugés demeurent encore lourds : la reconnaissance du professionnalisme des uns et la bonne volonté des autres permettrait de reconnaître la valeur d’un renfort volontaire qui sert peut-être moins mais pas moins bien.

samedi 23 juin 2012

BH-De l'emploi de la réserve opérationnelle (1/2)-Guillaume Lasconjarias


« Que la Réserve s’active pour que l’active se réserve »

En commençant par une boutade, ce texte a pour objectif d’ouvrir quelques pistes qui, pour la majorité, existent, mais demeurent à l’état de brouillon. En effet, et malgré des efforts croissants depuis plus d’une dizaine d’années, la situation des réserves – et d’abord de l’armée de terre, exemple que je connais le mieux – ne progresse guère vers ce que l’on serait en droit d’attendre d’elles. Les raisons en sont à la fois budgétaires, sociales, politiques et peut-être aussi, militaires. Ici, je ne parlerai que de la réserve dite opérationnelle, ne souhaitant pas m’approfondir sur la composante dite « citoyenne » et qui n’est guère qu’une réserve de rayonnement sans capacités proprement dites.

Évoquer les réserves et la composante des réservistes appelle une définition. Par nature, les forces de réserve intègrent les soldats, sous-officiers et officiers non professionnels ou soumis à l’obligation de disponibilité (pour les anciens personnels d’active), appelés à servir soit au sein d’unités constituées, soit comme complément individuel, pour une période qui légalement, peut aller de 5 à 210 jours – ce dernier cas étant rare. Depuis les lois d’octobre 1999 et avril 2006, les forces de réserve ont profondément évolué, s’adaptant aux bouleversements stratégiques. Composante liée à la conscription, jouant sur la masse, elles sont devenues réserve d’emploi, calquée sur les besoins de la Défense. Moins nombreuses, mais mieux intégrées, ces forces participent, aux côtés des personnels d’active à la réalisation de missions – en France comme en opérations extérieures – où leurs savoir-faire parfois liés à leurs connaissances professionnelles apportent une plus-value jugée importante. Les atouts de la réserve comme des réservistes font souvent l’objet d’une publicité vantant à la fois les mérites d’un « militaire à temps partagé », « doublement citoyen », apportant dans sa vie professionnelle de nouvelles compétences développées sous l’uniforme et, en tenue, les techniques et connaissances parfois issues du monde civil. Sans même évoquer le sacro-saint lien armée-nation, auxquels les réservistes sont attachés en se considérant comme vecteur d’un idéal républicain, celui de la Nation en armes.

Les quelques lignes précédentes reprennent une doxa à laquelle il est permis d’apporter de la nuance. Toutes armées confondues – à l’exception de la gendarmerie –, près de 40 000 réservistes sont employés, dont presque les deux tiers dans l’armée de terre, et cela pour une moyenne d’un peu plus de 20 jours par personnel et par an. Un soldat sur cinq est réserviste. Pour autant, le coût global de ce renfort appréciable – qu’on pourrait estimer à près de 2 000 équivalents temps-plein – est plus que modeste. Pour 2010, les dépenses en rémunérations et charges sociales tournaient autour de 142 millions d’euros. Rapportés aux 5,773 Mds € - correspondant au titre 3 du Budget opérationnel de programme 178 – cela correspond à 2,46 % des dépenses…

Ce chiffre illustre une réalité contrastée : de droit, le réserviste bénéficie de cinq jours ouvrables que son employeur – public ou privé – doit accorder. Au-delà, il doit bénéficier d’une autorisation particulière. Aussi, depuis quelques années, le seuil des 25 jours d’activité peine à être atteint et forme une sorte de « plafond de verre » : les contraintes de la vie professionnelle pèsent, si l’on considère que 25 jours ouvrés forment plus d’un mois de travail. Une partie des réservistes peine à s’absenter plus que les cinq jours légaux, quand certains, par leur appartenance à un ministère particulier qui autorise plus largement ses administrés à souscrire à ces activités, ou par leur statut de profession libérale ou indépendante, peuvent même être projetés avec leur état-major ou leur unité pour quatre à six mois.

Plusieurs mesures incitatives ont été mises en œuvre : ainsi, quelques formations reçues par les réservistes peuvent s’intégrer dans le droit individuel à la formation (DIF) tandis que les entreprises qui accordent des dérogations à leurs personnels bénéficient de certaines mesures de défiscalisation. C’est un progrès ; mais on peut sans doute faire mieux et faire plus. Pourquoi ne pas développer le label « Entreprises partenaires de la défense » en élargissant les avantages et les atouts pour les entreprises qui y souscriraient (http://www.defense.gouv.fr/reserves/reserve-et-entreprises/conventions-de-soutien-a-la-politique-de-la-reserve-militaire/conventions-de-soutien-a-la-politique-de-la-reserve-militaire )?

La fonction publique dans ses trois formes devrait porter le bon exemple : inscrire dans le marbre de la loi que tous les agents – dans un premier temps les titulaires – peuvent prendre jusqu’à six mois de congé, sous certaines conditions (par exemple un intervalle d’au moins trois ans entre deux autorisations d’absence). Comme cela se pratique déjà, ils seraient placés en position de détachement et reprendraient à l’issue leur poste et leur carrière. Une deuxième piste, plus originale, viserait à favoriser le passage des fonctionnaires titulaires dans les armées sur des postes et des domaines où leur compétence est demandée. En théorie, cette possibilité a été ouverte avec la circulaire de janvier 2009 sur la mobilité des fonctionnaires (http://circulaire.legifrance.gouv.fr/pdf/2009/04/cir_2544.pdf) , mais il semble que les armées soient encore réticentes à s’y convertir. Or, sur des tâches ou des missions particulières, et à condition que le volontaire acceptant d’y souscrire soit convenablement formé, il y aurait moyen de répondre à des besoins de façon rapide et efficace.

La question de la formation est donc un enjeu crucial. Qu’un réserviste soit moins formé qu’un soldat professionnel relève de l’évidence ; encore faut-il pondérer ce jugement en s’appuyant sur ce qu’on attend de chaque catégorie. De fait, au fur et à mesure que la majorité des réservistes est issue de la société civile sans être passée par le filtre et la période du service national, la formation initiale devient un pré-requis. De vrais efforts ont été faits, notamment dans la formation initiale des cadres et leurs soldats – désormais tous titulaires de l’IST-C par exemple. Le contrôle opérationnel des unités de réserve insiste aussi sur les savoir-faire détenus par les personnels dans le cadre des missions PROTERRE. Mais ce niveau initial doit être entretenu et pérennisé. Là encore, plusieurs idées peuvent aboutir : la fidélisation des réservistes – comme celle des EVAT – est un enjeu. Pourquoi ne pas encourager et favoriser – par exemple par l’attribution du grade immédiatement supérieur ? – l’intégration dans la réserve des jeunes quittant l’active ? Cette main d’œuvre jeune, formée, souvent avec l’expérience du déploiement à l’étranger, contribuerait à un nouvel amalgame. Un ancien commandant d’unité d’active insistait, quant à lui, sur la mise à disposition d’un cadre d’active en accompagnement et en conseil des personnels de réserve dans les phases d’instruction pour favoriser une cohérence entre les deux régimes et statuts. Ce n’en est que plus clair dans les préparations à certaines missions du type Vigipirate qui pourrait à bien des égards servir d’exemple : une instruction courte qui balaie l’ensemble des connaissances nécessaires à l’engagement le plus susceptible de répondre aux missions des réservistes : connaissance juridique du cadre d’emploi, instruction TIOR, premiers secours et actes réflexes, le tout en une semaine ou dix jours.

Autre modèle de formation reconnue, celle des officiers de réserve. Dans le cas de l’armée de terre, après un choix initial qui intègre l’aspirant dans la voie commandement ou état-major, un véritable cursus a été institué, sanctionné par des stages de qualification plus ou moins calqué sur ceux de l’active – quoiqu’en temps contraint. La deuxième partie de carrière et l’accès au grade d’officier supérieur n’est d’ailleurs validée qu’après la réussite au concours de l’École Supérieure des Officiers de Réserve Spécialistes d’État-Major (ESORSEM). Cette « pépinière » de cadres destinés à servir essentiellement comme complément individuel en état-major (du régiment à l’état-major des armées, en passant par les DMD) vaut aussi par les origines professionnelles très variées qui apportent, dans des contextes de crises de plus en plus complexes, des connaissances et des savoirs dont les armées ne bénéficient pas naturellement. Ce vivier est une source dont certaines unités savent mieux se servir que d’autres.

(à suivre)

dimanche 17 juin 2012

Du grain à moudre-France culture


Le podcast de l’émission de France culture consacrée au conflit afghan :


A relier au billet du 22 janvier dernier sur les avantages et les inconvénients des institutions et de la pratique de la Ve République en matière de gestion politique des opérations extérieures : http://lavoiedelepee.blogspot.fr/2012/01/destination-danger-politique.html

samedi 16 juin 2012

BH-S’adapter pour mieux répondre aux défis des opérations de stabilisation et de contre-insurrection-Hugues Esquerre


L’armée de terre doit être en mesure de remplir les contrats opérationnels qui lui sont fixés par le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, qui constitue la vision stratégique de la France. En matière d’équipements et d’entrainement, son effort principal se porte sur le combat aéroterrestre dans un cadre blindé-mécanisé qui, peu ou prou, renvoie à l’image de la guerre telle qu’elle est entrée dans l’imaginaire collectif depuis la seconde Guerre mondiale, et qui constitue le type de conflit pour lequel la préparation est la plus longue. Pourtant, ce type de conflit est bien celui auquel l’armée de terre est le moins souvent confronté. Ou même plutôt auquel elle n’a jamais été confronté depuis 1945, la Guerre Froide n’ayant été qu’une vaste préparation et la première Guerre du Golfe l’enfoncement d’un glaive d’acier dans un bouclier de carton pâte.

En revanche, les « petites guerres », guérillas, rébellions, insurrections, ont dans le même temps continué à proliférer partout dans le monde et ce sont 87 soldats français qui sont morts en Afghanistan dans un engagement de ce type. La puissance conventionnelle occidentale, jugée invincible frontalement, est à l’origine même du développement des conflits asymétriques, qui devraient continuer à prospérer à l’avenir.

Or dans le domaine de la préparation des forces, qui peut le « plus » ne peut pas forcément le « moins » car la contre-insurrection (COIN) et les opérations de stabilisation ne sont pas le moins, la version dégradée, du combat conventionnel. Il faut donc réfléchir à la façon d’accroître et de renforcer l’aptitude des forces terrestres à s’engager dans des opérations de COIN sans toutefois grever leur capacité à mener une guerre de haute intensité, l’un n’étant pas l’ennemi de l’autre.

Dans ce but, il est possible de formuler quelques propositions concrètes et réalistes répondant au double défi de la poursuite de la préparation au combat de haute intensité et de la poursuite des restrictions budgétaires et des restructurations.

1.       Mieux exploiter les compétences existantes.

En premier lieu, il serait utile de créer des parcours professionnels relatifs aux opérations militaires d’influence (OMI) en fédérant les actuels domaines de spécialité des actions civilo-militaires (ACM), des opérations d’information (Info Ops) et de la communication opérationnelle. Cette dernière serait ainsi également séparée de la communication institutionnelle qui est un métier différent. Dans un domaine relativement récent (les premières doctrines françaises relatives aux OMI ont moins de dix ans), le décloisonnement de ces trois spécialités permettra à des spécialistes polyvalents de mieux conseiller les chefs opérationnels et d’obtenir une efficacité accrue sur le terrain. L’influence est une manœuvre et non pas simplement l’empilement d’actions ayant une logique commune.

Un deuxième point serait d’identifier un vivier de réservistes possédant des compétences civiles reconnues comme nécessaires à la conduite d’une opération de COIN (ethnologues, linguistes, sociologues, historiens, agronomes, etc) et de les gérer distinctement du reste de la réserve. Une telle gestion permettrait à la fois de connaître instantanément les lacunes existantes dans certaines compétences recherchées et ainsi de démarcher des spécialistes pour leur proposer un engagement dans la réserve quand le besoin apparaît concrètement, mais aussi de motiver des personnes de haut niveau désireuses de servir leur pays sans être attirées par un travail d’état-major en tant que réserviste généraliste ou par la réserve citoyenne.

Enfin, il serait utile de revoir certains organigrammes pour que les unités opérationnelles soient structurellement mieux armées pour s’engager dans une opération de contre-insurrection. Il serait ainsi utile d’augmenter le nombre de spécialistes OMI dans les états-majors de tous niveaux (brigades, EMF, CRR), le nombre de spécialistes du renseignement aux plus bas échelons avec notamment la mise en place d’un sous-officier spécialisé dans les unités élémentaires, ou encore de mettre en place un officier COIN identifié et formé dans chaque bureau opérations instruction (BOI) des régiments. Ces derniers seraient capables de dispenser une instruction de base à tous les soldats du corps et d’organiser des exercices.

Ceci amène tout naturellement au deuxième volet de propositions qui concernent la formation des cadres.

2. Développer et maintenir la compétence spécifique COIN.

Toutes les études historiques montrent que les armées qui ont eu les meilleurs résultats face des insurrections ont créé pour cela des écoles de contre-insurrection ou développé des stages de formation à destination des cadres : les Britanniques en Malaisie, les Colombiens contre les FARC, et bien sûr les Français en Algérie avec l’école d’Arzew.

La création d’une école d’entrainement et d’expertise COIN qui pourrait être adossée à une école existante (EMSOME, EAI, EEM ou autre) aurait deux vertus majeures :

  1. Tout d’abord homogénéiser les approches de contre insurrection pour assurer la cohérence doctrinale de l’armée de terre avec les doctrines alliées et interarmées, mais aussi entre les armes, en lui confiant la coordination de toute la réflexion et de la production dans ce domaine, en liaison avec les écoles d’arme. Cette centralisation permettrait également de toujours incrémenter et actualiser le corpus établi.
  1. Ensuite d’œuvrer directement à la compréhension des enjeux et des fondements de la COIN avec la responsabilité de la création et de la mise en place d’une politique de formation destinée aux cadres de tous niveaux. Elle pourrait ainsi coordonner des formations génériques destinées à être dispensées en formation initiale (ESCC et ENSOA), des formations de spécialité dispensées selon les fonctions opérationnelles d’emploi (écoles d’application, états-majors de brigade et de force), des formations de niveau pour les officiers (EMS1 et 2). Elle-même pourrait aussi directement dispenser des formations spécialisées et approfondies de COIN pour des officiers et sous-officiers destinés à travailler plus spécifiquement sur ces problématiques : cadres de la filière OMI, officiers COIN des BOI dans les régiments, formateurs COIN des autres centres et écoles.
Aujourd’hui, l’armée de terre se prépare davantage pour la guerre de haute intensité que pour des opérations de stabilisation ou de COIN. La haute intensité et la stabilisation sont deux choses différentes qui requièrent des préparations différenciées et complémentaires. La stabilisation peut même apparaître comme plus délicate à mener que la haute intensité, moins « concrète » et moins « facile » parce qu’elle fait appel aux effets cognitifs et à un spectre global de moyens. Qui plus est, la stabilisation et la COIN représentent l’essentiel des interventions actuelles et cela devrait durer. C’est pourquoi il ne faut surtout pas négliger leur préparation sans pour autant la mettre en concurrence avec la préparation à la haute intensité. Les quelques propositions présentées ci-dessus y contribuent. Du moins je l’espère.

mercredi 13 juin 2012

La transformation militaire la plus rapide de l'histoire moderne

A la fin du mois d’août 1914 lors de la « la bataille des frontières », les cinq armées françaises livrent leurs premiers combats et se brisent toutes sur des forces allemandes mieux adaptées à la guerre moderne. Les pertes sont immenses et les lacunes tactiques qui apparaissent sont innombrables. Pourtant, à peine deux semaines plus tard, du 4 au 10 septembre, cet instrument meurtri et si imparfait parvient à stopper et refouler l’armée allemande sur la Marne avant de la contenir à nouveau lors de la « course à la mer ».
Expliquer ce redressement par le courage du soldat français et l’énergie de ses chefs serait incomplet car ces qualités existaient déjà en août. Un autre facteur a joué et Joffre le décrit dans ses mémoires : « Si le succès répondit à mon attente sur la Marne, c’est pour une très grande part que nos armées n’étaient plus au début de septembre celles des premiers jours de la guerre. »

L’infanterie est la première à souffrir de la découverte de la puissance de feu moderne. C’est donc aussi la première arme à se transformer. Le 15 août, le 8e Régiment d’infanterie attaque le château de Dinant. Trop serré, il est frappé par des mitrailleuses allemandes. Le chef de corps ordonne alors d’oublier les attaques en ligne à un pas d’intervalle et fait manœuvrer ses compagnies par demi-sections autonomes. Le 25 août, le général Fayolle note dans son carnet : « A la 70e division, catastrophe entre 7 et 9 heures dans l’attaque d’Hoéville : il y avait beaucoup trop de monde en ligne. Il n’y a eu aucune reconnaissance, aucune préparation par le feu. Comment cela a-t-il pu se produire ? Pas de patrouilles de combat, pas d’éclaireurs, les masses d’hommes inutiles ! Aucune préparation. C’est fou. » Dès le lendemain, l’esprit et les méthodes ont changé : « On recommence, mais cette fois très prudemment, très lentement. La leçon a été bonne […] Je marche par bonds sous la protection de toute l’artillerie et après reconnaissances faites ». Alors que la 13e division d’infanterie (DI) bat en retraite en Lorraine, un de ses officiers raconte comment ses hommes ont évolué : « ils pressentaient la supériorité des moyens de l’ennemi et voulaient tout mettre en œuvre pour y remédier. D’où leur merveilleuse aptitude à coller au feu. D’où leur étonnante maîtrise dans ces retours offensifs qui devenaient pour l’ensemble de nos armées, un des procédés de manœuvre les plus efficaces ». Il décrit également comment ils apprennent à fortifier les villages, à coordonner leurs actions avec les batteries de 75 et les sections de mitrailleuses renforcées de pièces récupérées dans les dépôts. Déployés sur la Marne, ils développent par kilomètre de front une puissance de feu quatre fois supérieure à celle des premiers combats. En défense, les unités comprennent vite que la seule parade efficace contre les mitrailleuses et l’artillerie réside dans l’enfoncement dans des trous de tirailleurs qui sont ensuite reliés entre eux pour faciliter les liaisons puis recouverts de fils de fer barbelés. A partir du Grand couronné de Nancy dès août 1914, le front se cristallise progressivement à l’initiative des fantassins et à l’insu du haut commandement.

L’adaptation de l’artillerie est aussi spectaculaire. Harcelée par les pièces lourdes allemandes d’une allonge supérieure, en décalage fréquent avec des fantassins avec qui les possibilités de transmissions sont limitées, l’artillerie de campagne a les plus grandes difficultés à appuyer les attaques, seule mission prévue pour elle. Pour y remédier, on improvise des tirs de 75 à longue portée avec enfoncement de la crosse, mode d’action non réglementaire. Dès le 7 août 1914, une batterie du 2e corps ravage à 5 000 mètres un régiment de cavalerie allemande, bien au delà des tirs pratiqués sur les polygones. A la fin du mois d’août, à la bataille de la Mortagne, le général Gascouin fait tirer à  9500 mètres sur des rassemblements ennemis. Il emploie pour cela des obus à balles munis de fusées destinées aux tirs contre avions et fait retirer des places fortes trois ballons captifs pour assurer le réglage. Simultanément, Joffre autorise le prélèvement de pièces lourdes dans les places fortes. Dans la deuxième semaine d’août, la IIIe armée reçoit six batteries de 120 mm prélevées à Verdun. Dans la nuit du 27 août, la Ière armée est renforcée par trois batteries lourdes venant d’Epinal. Guidées par un ballon et trois avions, elles ouvrent le feu le lendemain à la grande surprise des Allemands.

Indispensable pour ces tirs indirects, le réglage aérien, non prévu par le règlement aéronautique, se développe à grande vitesse. Le 6 septembre, à Montceau-lès-Provins, le colonel Estienne utilise les deux avions démontables qu’il avait fait construire lorsqu’il commandait l’école d’aviation de Vincennes, et parvient à détruire complètement un groupement d’artillerie allemand. Plusieurs corps d’armée récupèrent des aéroplanes dans les dépôts et forment des observateurs. Mais comme les Allemands font également du réglage aérien, on développe la défense contre avions et on apprend à camoufler les pièces. On organise également l’occupation permanente des positions de tir, de nuit comme de jour, leur fortification, la coordination avec des éléments de ravitaillement éloignés, toutes choses qui ne sont pas dans le règlement de manœuvre de 1910 qui ne décrit que des manœuvres très mobiles.

La coopération avec l’infanterie et le guidage des pièces à distance sont rendus possibles par la récupération de matériel téléphonique dans les bureaux de poste ou acheté à Paris et même en Suisse. Des officiers d’artillerie sont détachés auprès de l’infanterie et le commandant du régiment d’artillerie divisionnaire devient partout le conseiller du général, laissant à son second le soin d’organiser le tir. Pour faciliter les ordres et intervenir plus vite et plus fort, l’artillerie est souvent groupée en masse, avec parfois 30 batteries comme au 1er corps.

Toutes ces adaptations se généralisent très vite et permettent de profiter à plein des capacités du canon de 75. Le 6 septembre, sur la Marne, le 15e régiment d’artillerie stoppe à lui seul un assaut allemand en tirant à bout portant. Le 10 septembre, à la Vaux-Marie, une violente attaque de l’armée du Kronprinz est clouée sur place par une action en masse de toute l’artillerie du 6e corps français. A partir du 7 septembre, pour échapper à l’artillerie  française, les Allemands tentent des attaques massives de nuit mais à l’imitation de la Ière armée, qui a appliqué cette méthode dès le 24 août, les corps généralisent les barrages d’alerte nocturnes. Dans l’offensive qui suit la victoire de la Marne, plusieurs divisions font avancer les fantassins derrière les premiers barrages d’artillerie, murs d’obus qui bondissent de 100 mètres à intervalles réguliers.

L’adaptation de la cavalerie est beaucoup plus difficile, car le cheval est incapable d’évoluer face à la puissance de feu moderne. En Lorraine, Ardennes et Belgique, chacun des trois corps de cavalerie subit, chacun à son tour, un échec sanglant. Pendant la bataille de la Marne, on parvient péniblement à former un groupement de 1800 cavaliers pour mener un raid sur les arrières ennemis mais à l’issue de cette bataille, la cavalerie, épuisée, est incapable d’exploiter la victoire. Pour tenter de s’adapter, les corps de cavalerie improvisent des groupes d’auto-mitrailleuses à base de véhicules civils transformés ou incorporent parfois des bataillons d’infanterie sur camions, embryon des futures unités motorisées. Surtout, ils s’efforcent d’accroître leur capacité de combat à terre quitte à piller les entrepôts de l’arrière pour y trouver les outils et les mitrailleuses qui leur manquent. Des bataillons à pied sont également créés en démontant des escadrons. Ces innovations restent néanmoins limitées.

L’aviation démontre en revanche très rapidement son utilité en fournissant des renseignements décisifs comme la découverte du mouvement de l’armée von Kluck prêtant le flanc devant Paris à la VIe armée française, puis on improvise le réglage d’artillerie dès qu’une partie du front se stabilise. On assiste également à de multiples expérimentations spontanées, comme les vols de nuit ou les essais photos. Des agents sont transportés sur les arrières de l’ennemi. Chaque équipage prend aussi l’habitude de s’armer, pour se défendre en cas d’atterrissage forcé, et de profiter des missions de reconnaissance pour frapper les concentrations de troupes avec quelques bombes ou boites de fléchettes. Les 14 et 18 août 1914, deux avions français bombardent les hangars Zeppelin près de Metz, et très rapidement les pilotes recherchent le duel. 


La patrie est ainsi sauvée non seulement par le courage des hommes mais aussi par leur intelligence. Comment expliquer une telle profusion d’innovations et quelles leçons peut-on en tirer ?

Bien évidemment, les unités ont innové d’abord parce qu’elles y étaient incitées par la tension du décalage qui pouvait exister entre le combat anticipé et le combat réel, tension d’autant plus forte que l’armée française redécouvre la « grande guerre » après 43 ans de paix. Cette incitation est évidemment plus forte du côté français en péril que des vainqueurs initiaux allemands.

Surtout, beaucoup des innovations développées à la fin août 1914 ne sont en fait pas nouvelles. Pendant ces 43 années de paix, les régiments disposent de ressources, en particulier du temps libre, pour expérimenter des méthodes nouvelles et ce d’autant plus facilement que les règlements n’ont alors pas de valeur aussi prescriptive qu’aujourd’hui. Ce surplus de ressources est appelé le « slack organisationnel ». Il permet d’imaginer autre chose que les règlements, de constituer un capital d’idées alternatives dans lequel on puise immédiatement lorsque la situation rencontrée n’est pas conforme à ce qui était attendu. Plus les unités disposent de temps libre et de moyens autonomes et plus ce capital d’adaptation rapide est important. Inversement, plus les moyens sont comptés, surveillés et centralisés et plus l’armée devient rigide. Du milieu des années 1990 à 2006, les forces terrestres israéliennes ont fait face à de fortes contraintes budgétaires en réduisant leurs crédits d’entraînement (en particulier des réservistes) ou en regroupant leur soutien dans des bases. Durant l’été 2006, elles ont été incapables de trouver des solutions aux problèmes tactiques nouveaux posées par le Hezbollah. Dans certaines sociétés la constitution du capital caché d’innovations potentielles est même organisée, comme Google qui, tous les vendredi matin, oblige ses employés à travailler sur autre chose que du Google.

Le problème suivant est bien évidemment de pouvoir diffuser ces idées. Dans le cas de l’armée française, des centaines d’officiers ont développé des poches d’innovation mais celles-ci sont restées largement locales et peu visibles. La culture militaire française d’avant-guerre est cloisonnée entre plusieurs chapelles selon un étagement strict de prestige. Le champ intellectuel visible (revues militaires, livres, conférences, etc.) est monopolisé par les brevetés de l’Ecole de guerre. Parmi ceux-ci, il faut distinguer entre les Polytechniciens, qui ont une formation technique, et les Saint-Cyriens, qui se passionnent pour les sciences humaines naissantes mais à la veille de la guerre, les premiers ont presque disparu des nouvelles promotions. Les considérations techniques disparaissent donc du champ visible alors que les innovations de ce type sont multiples dans la société du début du XXe siècle. Dans les fameuses conférences de Grandmaison au centre des hautes-études militaires (CHEM) en 1911, des mots comme automobile, mitrailleuse, aéroplane n’apparaissent jamais.  Quant aux réflexions des non-brevetés, elles n’apparaissent pratiquement nulle part.

La guerre et le sentiment de « Patrie en danger » font tomber tous ces cloisonnements. Brevetés, non brevetés, Polytechniciens, Saint-Cyriens, Semi-directs, artilleurs, fantassins, etc. sont rassemblés pour vivre, combattre et remplir des missions ensemble. Mieux encore, tous ces hommes sont associés avec des civils mobilisés qui viennent avec leur expérience propre et même parfois leurs équipements comme cet exploitant agricole tunisien qui utilise ses deux tracteurs à chenilles pour tirer des pièces d’artillerie. Les idées cachées ou issues de la confrontation des différences non seulement peuvent s’exprimer mais elles peuvent également se diffuser horizontalement par des multiples réseaux d’amis, de camarades de promotion. Alors en route vers la Belgique, un officier du 10e Corps reçoit une note du 1er Corps, en date du 19 août 1914, décrivant l’emploi des mitrailleuses par les Allemands lors des combats de Dinant, quatre jours plus tôt, et le danger des formations trop lourdes.

Le Grand Quartier Général est lui-même parfaitement au courant de la situation grâce aux comptes rendus systématiques qu’il reçoit après chaque combat et surtout grâce à ses nombreux officiers de liaison. Cette information se traduit par des notes de service rapides et pertinentes. Le 16 et le 24 août, soit seulement deux semaines après le début des combats, le 3e bureau édite deux notes de synthèse recensant les défauts constatés et les procédés qui ont fait leur preuve pour y pallier (organiser le terrain conquis, coordonner les armes dans l’attaque, diluer les dispositifs, etc.). Le 3 septembre, une nouvelle instruction constitue dès cette époque la charte de la guerre  de positions. On y parle de ligne avancée, de deuxième ligne avec tranchées profondes, de tours de service, de réserves dissimulées, d’épaulements pour protéger les pièces, etc.

Les généraux ont alors ont rôle clef de synthèse et de relais de l’information. Beaucoup sont malheureusement défaillants. Durant la bataille de Charleroi, le commandant du 3e Corps d’armée (Ve Armée) est introuvable au moment le plus critique de la journée. Le général Joffre note laconiquement dans son journal : « au 14e Corps, au 5e Corps, même incapacité notoire. » Les sanctions sont immédiates et à la date du 31 décembre 40% des commandants de grandes unités ont été limogés. Cette politique, parfois injuste mais énergique, permet de faire  monter des  officiers compétents comme Pétain, Fayolle ou même Grandmaison. L’aristocratie de concours se transforme d’un seul coup en méritocratie. Avec ces hommes, qui se connaissent souvent, les innovations tactiques se multiplient et dès la fin du mois d’août, les effets bénéfiques se font sentir.

Dans The Fatal Conceit (1989), l’économiste autrichien Friedrich Von Hayek explique comment, dans une société complexe, l’agencement spontané de millions de décisions individuelles conduit à un équilibre plus stable que dans un système centralisé, incapable de gérer en temps réel toutes les informations. De la même façon, dès les premiers combats, les problèmes tactiques sont si nouveaux, si urgents et évoluent si vite que seules les unités au contact direct du front sont susceptibles d’y faire face à temps. Les régiments s’attachent spontanément à gommer leurs défauts les plus meurtriers et à inventer de nouvelles méthodes plus efficaces. La petite échelle des nouveautés qui y sont testées avec des moyens de fortune permet alors d’effectuer les ajustements nécessaires de manière très rapide. Ces micro-transformations continuent à exister tant que perdure la sanction du feu, c’est-à-dire pendant toute la guerre. Elles s’avèrent cependant insuffisantes lorsqu’apparaît encore une nouvelle forme de guerre : la guerre de tranchées.

BH-Le creuset interarmes au niveau de la brigade- Fabien Pezous


Dans le seul but d’alimenter le débat je me permets de vous livrer une vision différente de ces GTIA permanents. La question des couts / gains réalisés nécessitant plus de temps, de calculs et d’expertises, je me bornerai à une approche qualitative, donc subjective, puis j’évoquerai la place des nouvelles fonctions opérationnelles qui, me semble-t-il, n’a pas encore été envisagée.

Le creuset de la brigade

En premier lieu, les RETEX des armes d’appui, ces « pièces rapportées » au régiment socle des GTIA projetés en Afghanistan, soulignent leur bonne intégration et le remarquable travail commun effectué durant la mission.  Comme cela a été souligné, il faut certainement y voir les résultats de préparations communes longues et élaborées (et donc couteuses). Toutefois, il est permis d’y voir un signe encourageant pour l’avenir : les générations des cadres de KAPISA, qui seront les commandeurs de demain auront connu cette intégration interarmes et auront été convaincus de son utilité…gageons donc que l’intégration interarmes a de beaux jours devant elle. Dès lors, pourquoi vouloir modifier un système qui donne plutôt satisfaction…les évolutions proposées généreraient–elles tant de progrès que cela ?

Je n’en suis pas convaincu et je situerai le creuset, gage d’intégration, au niveau de la brigade. L’esprit de corps, « cet attachement à un groupe où les hommes sont liés par des normes de comportement communes », me semble pouvoir exister au niveau d’une brigade et donc d’un GTIA ad hoc.

Pour qu’un chef de corps d’un régiment de mêlée emploie de manière optimale les appuis qu’il reçoit en renfort, il est impératif, indispensable, primordial qu’il leur fasse confiance. Cette confiance s’acquiert par deux choses : la connaissance mutuelle et l’excellence dans les tâches pour lesquelles l’appui est détaché.

. La connaissance mutuelle : les huit brigades interarmes de l'armée de terre ne manquent ni d’identité, ni de caractère.  Le passé récent, les exercices, les entrainements communs, les traditions communes, la proximité géographique (pour la plupart des régiments de ces brigades) sont de nature à faciliter une connaissance mutuelle satisfaisante.

. L’excellence dans son métier : il me semble que les appuis perdraient  de leurs capacités à exceller en étant détachés de manière permanente dans des GTIA. En effet, l’excellence du sapeur, de l’artilleur… ne peut être initiée et cultivée qu’au sein du régiment d’appui. L’unité élémentaire est un niveau trop faible pour pouvoir formuler et mettre en œuvre une directive d’instruction et d’entrainement propre à sa fonction opérationnelle. En outre, l’émulation qui existe entre compagnies d’une même unité suscite cette excellence. Cette émulation existerait bien entendu entre unités d’un GTIA mais elle ne porterait pas sur les savoir-faire propres de chaque composante. Ainsi, la capacité d’innovation des quelques 800 cerveaux de chaque bataillon d’appui ne serait plus toute entière focalisée sur sa fonction opérationnelle originelle mais risquerait de s’éparpiller dans de l’innovation « toutes armes » ou «  inter-armes », il pourrait en ressortir un appauvrissement de chaque arme. (Confier cette mission d’innovation aux divisions études et prospective des Ecoles d’arme serait une gageure).

Au final, et dans le pire des cas, j’entrevois dans ces GTIA permanents une dilution des spécialités où le sapeur ne serait plus tout à fait capable d’être un excellent sapeur, sans jamais parvenir à être un excellent fantassin (ce qui n’est pas ce qu’on lui demande). Il en résulterait une défiance et donc un sous-emploi de la part du chef Interarmes.

Pour se convaincre de cela, une analogie entre le GTIA et l’équipe de Rugby me parait pertinente. La trentaine de joueurs d’une équipe de rugby portent le même maillot, pratiquent le même sport et ont les mêmes objectifs. Pourtant, il ne viendrait pas à l’idée d’un directeur sportif de conserver tous ces joueurs en un seul et même groupe pour les entrainements. Dans les faits, il y a même un entraineur en charge des avants et un responsable des lignes arrières. Ces deux sous-groupes ont leur propre programme, des calendriers et des outils clairement différenciés et ils se retrouvent régulièrement pour se coordonner et préparer dans le détail le match suivant. Dès lors, ils forment une équipe soudée aux ordres d’un seul et même capitaine et ce sont les efforts consentis par groupes qui profitent à toute l’équipe. L’alchimie ne se fait pas en passant ses journées ensemble mais en ayant des valeurs communes, d’une part, et en ayant entière confiance dans l’excellence de l’autre moitié de l’équipe d’autre part.

Autre analogie sportive possible : les sélections nationales (celles que l’on « projette » en quelque sorte) ne sont pas des structures permanentes.  Elles sont constituées de manière temporaire, se préparent durant des périodes définies et sont dissoutes à l’issue de la compétition visée. Ce sont principalement les efforts consentis tout au long de la saison, chacun dans son club, qui permettent à l’équipe nationale de briller  (cette analogie pourrait être poussée plus loin en soulignant que l’on sélectionne les meilleurs joueurs du moment alors que l’on ne projette pas, a priori, les « meilleures unités », sujet plus polémique…).

Par ailleurs, aussi longtemps que nos forces terrestres seront composées de brigades, il semble contraire aux principes de concentration des efforts et de liberté d’action de décentraliser de manière permanente la gestion des appuis à un niveau subordonné. Le commandant de brigade y perdrait une bonne capacité d’initiative !

Les nouvelles fonctions opérationnelles et la BIA.

Pour aller plus loin, l’effort d’intégration pourrait porter davantage sur les « nouvelles fonctions opérationnelles ». Les opérations d'influence, la communication opérationnelle, les CIMIC (…) semblent être « orphelines ». Or, ces capacités sont présentées comme décisives dans le cadre de l’approche globale, alors même que leur emploi ne paraît pas optimal (il suffit, pour s'en convaincre, de constater la nombreuse littérature portant sur les façons d’améliorer l'emploi de ces moyens). Il semble donc utile d’explorer toutes les pistes visant à mieux les engager. La société militaire obéit au principe de dynamique sociale dit de « fusion et opposition partielle » du sociologue G. GURVITCH. Elle est  animée de jeux incessants d'exclusion et d'inclusion où celui qui n'appartient pas au groupe (quelle que soit la taille considérée) est au pire rejeté, et, au mieux, juste toléré dans l'unité. A titre d'exemple, l'équipe CIMIC ou l'officier communication n'appartenant pas à la brigade avec laquelle il est projeté ne sera accepté qu’au prix d’efforts et de compétences remarquables… simplement au nom d'une différence d'identité culturelle militaire et quelle que soit sa valeur absolue.

Adosser les acteurs de ces nouvelles fonctions opérationnelles aux états-majors de niveau 3 leur donnerait une assurance, une légitimité, une véritable lisibilité qui serait de nature à garantir leur emploi par les BIA ou leurs régiments. Enfin, à l'heure où les commandants d'unité sont à la tête de « sous groupements interarmées », il ne paraît pas incongru d'attribuer à une brigade des moyens dévolus à une division.

Conclusion/ouverture

D’une manière plus générale que l’on place le « groupe » au niveau de la brigade, du bataillon ou de la compagnie, il convient de se souvenir que, « le groupe devient souvent la vraie patrie au nom de laquelle chacun est prêt à tuer ou à mourir » (Claude BARROIS in Psychanalyse du Guerrier, 1993). Cette affirmation a traversé les générations  puisqu’un  historique des corps de troupes  publié par le Ministère de la Guerre en 1900 soulignait les « prodiges de valeurs [dont] les régiments sont capables pour soutenir l'honneur de leur numéro et pour se montrer digne de leur surnom».

De la même manière, les hoplites constituaient leurs rangs autour de leurs amis, des membres de leurs familles et la cohésion de ces rangs ne reposaient que sur la force de ces liens où l’on était prêt à mourir pour défendre sa terre mais aussi et surtout son camarade de combat (Voir notamment Le modèle occidental de la guerre, Victor Davis Hanson)!

Quel que soit le niveau de cohésion recherché, un des défis à venir de l’armée de Terre sera de faire perdurer cette cohésion en accueillant les générations à venir ! Ce ne sera possible qu’à condition de revendiquer une identité forte, faite de divers métiers, différentes traditions…

PS :

Je suis officier dans l’arme du Génie ; ceci me pousse assurément à être prudent sur ce sujet. Pourtant c’est mon engagement en Afghanistan au sein d’un GTIA INF et le bon emploi de mon unité durant ces six mois qui me permet aujourd‘hui d’avoir confiance en notre système de Brigades interarmes, de le juger suffisant et adapté.

Le problème des temps de commandement des régiments d’appui ne me parait pas déterminant puisque l’on pourrait effectivement espérer confier le commandement de ces régiments interarmes à tous types d’officiers…De surcroit, les générations de futurs chefs de corps ont appris à vivre dans l’incertitude de la prochaine réforme.  Ceci n’empêche pas d’espérer mais incite tout de même à la prudence (mes anciens rétorqueront qu’ils ont tous vécu des périodes de réforme/dissolution, c’est vrai, mais plus le gabarit est étroit, plus la réduction suivante semble douloureuse…).